Jorge Coelho CEO, era mesmo uma questão de percepção

Uma entrevista deste fim-de-semana de Jorge Coelho, CEO da Mota Engil, vem dar razão ao que aqui se dizia há quase 2 anos, aquando da sua nomeação. Houve então uma inexistente gestão da percepção, o que se traduziu numa desconfiança generalizada e, como hoje o próprio assume, duradoura.

Noto uma frase curiosa de Jorge Coelho, reveladora de que, no seu entendimento, houve quem soubesse aproveitar a fragilidade da sua nomeação para fazer um ataque de informacional:  "Os ataques devem-se a uma estratégia de mercado baseada no ataque", diz ao Sol.

Em Abril de 2008 dizia-se aqui no IC:  

"não passou a ideia de ruptura [com imagem de político]. E na opinião pública estranha-se que um político profissional assuma um cargo de executivo de topo numa construtora, "ainda para mais nesta altura de grandes obras", dizem. Para os comuns, esta nomeação tem que ver com o peso político de Jorge Coelho, o único que os comuns lhe conhecem e reconhecem, e com os "favores" que poderá conseguir para a construtora.

Ora, este entendimento dos comuns cidadãos deste país tem por base apenas a informação a que têm acesso pelos media e a imagem pessoal ou a que colectivamente se faz de Jorge Coelho. Com base apenas nesta imagem e face às informações disponíveis é legítimo que as pessoas tracem cenários de "interesses", "favores", que, mesmo que não aconteçam, vão "existir".

Doravante, sempre que a Mota Engil ganhar um concurso público ficará a ideia do demérito do grupo e do CEO Jorge Coelho e o mérito do político Jorge Coelho... e esta ideia fica porque não foram dados aos comuns outros elementos de informação que contribuissem para assinalar uma ruptura e/ou justificar uma escolha".

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No Sol
Coelho diz estar farto «de levar pancada»

Por Frederico Pinheiro

O antigo ministro socialista Jorge Coelho, actual CEO da Mota-Engil, nega em entrevista ao SOL qualquer promiscuidade com poder político e fala em trabalho bem feito. A construtora ameaça agora parar o projecto do TGV.

O ano ainda agora está a começar, mas já foram adjudicados dois mega-negócios a consórcios onde a Mota-Engil participa. Além da construção da barragem da Venda Nova III (131 milhões de euros), a empresa lidera o agrupamento Ascendi, concessionário da auto-estrada do Pinhal Interior (1,244 mil milhões).

A aproximação de Jorge Coelho, CEO da Mota-Engil, à actividade política (ex-ministro socialista com a pasta das Obras Públicas) tem levantado polémicas em torno das obras ganhas pela empresa. No Parlamento, o Bloco e o PCP atacaram a sua mudança para a construtora.

Até mesmo o PSD acusou o governo socialista de beneficiar a Mota-Engil, com o  ‘caso’ Liscont. Alguma imprensa espanhola, devido ao recente confronto com a espanhola FCC, diz que Coelho tem bastante influência na imprensa e junto do  PS. No entanto, Coelho  garante que as críticas não o afectam.

«Os ataques devem-se a uma estratégia de mercado baseada no ataque» , diz ao SOL Jorge Coelho. «Estou farto de levar pancada, mas já estou habituado». Para o presidente-executivo da Mota-Engil, o sucesso do grupo deve-se «ao trabalho bem feito».

Amigo pessoal do primeiro-ministro José Sócrates, Coelho assegura que «não existe promiscuidade entre a esfera política e a Mota-Engil». «Existem muitas pessoas de vários Governos a trabalharem noutras empresas, mas eu sou o principal alvo. É porque gostam mais de mim», ironiza. 

Espiões dos EUA podem aprender com a Toyota

 What Our Spies Can Learn From Toyota

We have 16 separate intelligence agencies. No wonder people aren't connecting the dots.

Neste muito interessante artigo de opinião publicado no The Wall Street Journal, Luís Garicano e Richard A. Posner começam por lembrar o falhanço da reestruturação dos sistema nacional de intelligence dos EUA, após os atentados de 11 de Setembro, e destacam que nos recentes casos, como o da base militar norte-americana Fort Wood, da tentativa de atentado num avião, as 16 agências norte-americanas (as oficias já que tendo em conta as não oficias o numero passa para 20) tinham informação sobre a qual não agiram, por falhas de comunicação, duplicações de tarefas e demoras nas análises aos dados disponíveis.

Os autores lembram, bem a propósito, as reformas históricas que foi necessário pôr em prática na indústria automóvel norte-americana para fazer face ao pragmatismo e inteligência competitiva da japonesa Toyota, para demonstrar que, embora dificil, é possivel reformar intituições complexas:

Real reform of complex institutions is always hard, but it is possible. Consider a storied, historic, indeed iconic American institution that had developed an internal structure so convoluted that information did not flow through it—fiefdoms abounded, and duplication and delays were the rule. After many failed efforts at reform, only the threat and actuality of bankruptcy forced this institution to slim down, streamline and focus.

We are referring, of course, to the U.S. auto industry. The domestic automakers' organizational structures were notoriously complex and top-heavy. While Toyota had been selling the same car worldwide, Ford had insisted that American consumers would not buy the cars successfully produced by Ford for sale in Europe. As a result, every stage of production from R&D to actual manufacturing was duplicated in the two markets".

Este problema de duplicação  criava também problemas de liderança, já que, à semelhança sucede hoje com as agências de intelligence norte-americanas, na GM de então era dificil saber quem mandava, o que criava até situações ridiculas. Os revendedores na quente Florida, por exemplo, não sabiam como alertar a GM para a necessidade de parar de fazer publicidade aos seus SUV's com o destaque na capacidade destas viaturas para andar na neve...

When General Motors dealers in Florida tried to stop GM from promoting its SUVs in the state's 70-degree Christmas season with ads bragging about the vehicles' performance in snow, they found no way to get their message across. GM had 325,000 employees, yet was run as a matrix with overlapping functional and geographic management structures. As Rick Wagoner, its ousted CEO, had confessed: "People really have trouble because they want to know who's in charge," he said, "and the answer is going to be, increasingly: It depends. 

Os autores fazem ainda um sério diagnóstico da actual situação os serviços de intelligence norte-americanos:

Five and a half years after the report of the 9/11 Commission identified the cascade of intelligence failures that allowed the 9/11 attackers to achieve total surprise, the problems it highlighted persist: We learn of multiple, separate and unshared terrorist lists; of multiple agencies (State Department, CIA and the National Counterterrorism Center) unable to combine the tips they receive; of arbitrary rules, such as requiring proof of "reasonable suspicion," rather than mere suspicion, to deny a visa to a foreigner; and of terrorists released from American custody to become leaders of al Qaeda abroad. There is the sense that nobody is in charge. 

We have an unwieldy multiplicity of agencies that operate largely independently. Dysfunctional bureaucratic incentives decree that an attack involving a repetition of a known terrorist procedure is the most damaging politically, so shoes are scanned because a shoe was used in an attempted airplane bombing. Now underwear will be scanned as well. The government seems always to be playing catch-up to the terrorists.

Os autores fazem uma proposta queem seu entender podia ajudar a resolver o problema. Pondo os olhos no exemplo dado pela industria automóvel, e com base na organização dos serviços de intelligence britânicos, propõem a consolidação das agencias de intelligence em 4 agencias primárias:

... a foreign intelligence agency, a military intelligence agency, a domestic intelligence agency, and a technical data collection agency (satellite mapping, electronic interception, etc.).
 
This structure would mimic the United Kingdom's MI6 (the Secret Intelligence Service), Defence Intelligence Agency, MI5 (the Security Service), and GCHQ (General Communications Headquarters). In a streamlined system, the Director of National Intelligence would be a coordinator, rather than combining the role of a coordinator with that of the president's senior substantive intelligence officer. (As if the CEO of Boeing also designed the companies planes).





Todo o artigo original aqui

 

RAMSES 2010 - Crise Mundial e Governo Global

Este relatório anual sobre os sistema e económico e as estratégias, produzido pelo Instituto Francês das Relações Internacionais,  aprofunda e perspectiva o actual quadro geopolítico e geoeconómico.

Auteur IFRI (Institut français des Relations internationales) Directeur d'ouvrage Thierry de Montbrial : Directeur général et fondateur de l'Ifri, professeur émérite au CNAM. Directeur d'ouvrage Philippe Moreau Defarges : Ministre plénipotentiaire, chercheur à l'Ifri, professeur à Sciences Po.
Marque : Dunod Collection Hors collection -170 x 240 mm - 336 pages - 2009 EAN13 : 9782100534425
Prix : 25 €
8 parties (2 thématiques, 8 régionales, par pays ou continent). 50 entrées par pays et/ou thèmes. Le monde en cartes (16 pages quadri). Le monde en chiffres : 150 pays. Chronologie. Des articles compacts, pertinence dans la sélection et l'analyse des tendances mondiales. 2009 : le monde a changé, la crise s'est installée. Non seulement elle est appelée à durer, mais elle touche l'ensemble de la vie sociale et notamment les systèmes politiques (à travers les gouvernements, les élections...). RAMSES 2010 est donc traversé par deux thématiques fortes (fils rouges) : la crise et la gouvernance (l'IFRI est l'un des organisateurs de la World Policy Conference, première session Evian octobre 2009, axée sur la gouvernance globale).
Sommaire : Economie mondiale - Présentation - Autopsie de la crise - Les banques centrales face à la crise - L'industrie financière face à la crise - Les politiques de relance - Vers un retour de la régulation ? - Vers des guerres commerciales ? - Pourquoi n'a-t-on rien vu venir ? - Energie et changement du climat - Présentation ou introduction générale - Le XXIe siècle verra-t-il le renouveau du charbon - Le commerce du carbone : un outil essentiel - Les sources d'énergie faiblement émettrices de CO2 : état des lieux - Changement climatique : les conséquences de l'inaction - Négociations et changement climatique : sommes-nous sur la bonne voie ? - Etats-Unis - Présentation - L'élection de Barack Obama, rupture ? - Etats-Unis et équilibres mondiaux - Politique de défense - Relations transatlantiques - Etats-Unis et Asie-Pacifique - Europe - Présentation - Union européenne - Union européenne et voisinage, du Belarus au Caucase - Les politiques migratoires et la crise - L'Europe de l'espace - Allemagne - Russie - Moyen-Orient, Maghreb - Présentation - Fonds souverains du Moyen-Orient - Israël-Palestine : parler ou non avec Hamas ? - Egypte - Iran - Le Maghreb - Asie - Présentation - Chine - Japon - Inde-Pakistan - L'Asie de l'Est et la crise - Afrique - Présentation - L'Afrique et la crise - L'agriculture africaine face aux défis des émeutes de la faim - Les guerres en Afrique : vers plus ou moins de violence ? - Afrique du Sud-Zimbawe - La piraterie maritime - Crises sanitaires en Afrique - Amérique latine - Présentation - L'Amérique latine et la crise - Brésil - Venezuela - Bolivie.
Public : Étudiants et enseignants des IEP, des 2e et 3e cycles en économie, RI, journalisme, histoire; Professeurs de lycée histoire, géographie, économie; Professionnels du Commerce international ; Investisseurs internationaux ; Secteur public : Quai d'Orsay, etc

Calçado brasileiro com Inteligência Competitiva

No Brasil a Inteligência Competitiva é já levada muito a sério por vários actores políticos e económicos que vêm na IC uma ferramenta para alavancar a competitividade. Prova disso mesmo, uma noticia recente dá conta da criação num município Paulista de um núcleo de IC para apoiar a indústria do Couro e Calçado.

Para não ficarem descalços nestes atribulados tempos económico-financeiros, em Franca, um munícipio brasileiro no interior do estado de São Paulo, as autoridades estaduais decidiram criar o Núcleo de Inteligência Competitiva de Couro e Calçado (NICC), "uma iniciativa que irá beneficiar mais de 3,7 mil micro, pequenas, médias e grandes empresas instaladas nos cinco municípios que compõem o Arranjo Produtivo Local (APL) da cadeia produtiva de calçados masculinos da região (Franca, Itirapuá, Patrocínio Paulista, Pedregulho e São João da Barra)".

Vão ser comprados computadores, servidores e softwares e será financiado o mapeamento da cadeia produtiva, que auxiliará depois à elaboração de um banco de dados sobre o sector.

O objectivo é disponibilizar informações estratégicas para aumentar a competitividade do APL e formar uma rede de cooperação entre as autoridades governamentais e a cadeia produtiva de calçados masculinos. O núcleo vai ainda funcionar como "observatório tecnológico e mercadológico do sector".

Apesar de ser uma iniciativa local - e nesta fase inicial aparentemente mais focada na implementação de uma estrutura de rede que possa vir a ser potenciada no futuro, com uma componente de vela tecnológica e de mercado, bem como de centralização da recolha e tratamento de informações estratégicas - é um bom exemplo de uma iniciativa de IC objectiva, com metas claramente definidas e pensada para apoiar e impulsionar um sector e melhorar a sua competitividade.

Um bom exemplo que não tem paralelo em Portugal, onde Estado e empresas continuam, de um modo geral, alheios à imperativa necessidade de "calçarem" a IC para poderem melhor competir.