A Intelligence ao serviço da Economia

“Os estaleiros de construção naval desenvolvem a caravela, enquanto cosmógrafos e pilotos lançam as bases da navegação astronómica. Ele (o Infante D. Henrique) conserva os estudos, os textos gregos  e   árabes,   os   testemunhos.   Um   arsenal,   um   observatório   e   uma   escola  cartográfica   e   náutica   são   criados.   Os   capitães   devem   depositar   os   seus   jornais pessoais e os seus mapas no regresso das suas viagens e tomar as suas instruções antes de   novas   expedições.   Portugal,   pioneiro   da   exploração   moderna   conduz  uma  diligência de inteligência económica global construindo ao longo de todo o século XV, um império marítimo mercantil que se estende do oeste da África ao Oceano Índico”.

in Mathon et al, "RAPPORT DU G.D.S. N°1 Entreprises et intelligence économique : quelle place pour la puissance publique ?", 2003


A Inteligência Competitiva é geralmente considerada uma disciplina recente, no entanto, a História demonstra que a utilização dos princípios e instrumentos da intelligence ao serviço da economia é, na verdade, bastante antiga.

“A   informação   mercantil   ou   comercial   constitui   ao   longo   dos   tempos   um   desafio estratégico as nações, com a recolha deste tipo de informação a confundir-se com a actividade diplomática”, dizem Harbulot e Baumard.

Ao   reportarmos   à   História   podemos   compreender   que   a  intelligence  sempre   esteve
intimamente associada às questões económicas. Como refere o Groupe de Diagnostic de Sécurité (GDS)  Nº 1 do Institut des Hautes de la Sécurité Intérieure (IHESI) francês, “os adversários que nos enfrentavam nos campos de batalha eram já e em primeiro lugar adversários económicos que cobiçavam um território, bens agrícolas, industriais, populações a dominar, com o valor comercial das conquistas a ser considerado
antes da invasão ou do combate”.

Para o conjunto de prestigiados autores reunidos no GDS, “cada país, em função da sua história, do seu passado cultural, da sua religião, da sua situação geográfica, do seu modo de governo, conduziu uma diligência que pode-se qualificar de inteligência económica”.

É à luz desta ideia que farei ao longo dos próximos dias uma perspectiva histórica sobre a utilização da intelligence ao  serviço da economia.

Na CNNMoney: "How the biz world took a page from the CIA"

Partilho, este interessante artigo da CNNMoney sobre o desenvolvimento da IC nos EUA e o crescente recurso à mesma pelas empresas que querem estar um passo à frente da concorrência... 

How the biz world took a page from the CIA

December 20, 2012: 11:13 AM ET

Companies use a variety of methods to stay one step ahead of their rivals. Competitive intelligence is one of the fastest growing ways to pull this off.

By Omar Akhtar, reporter

FORTUNE -- Corporate espionage may be illegal, but companies can still keep tabs on the competition. Some large corporations around the globe spend more than $2 million a year hiring outside firms or staffing internal departments to track and analyze the actions and strategies of their competitors. These companies pull this off with the help of public resources and investigative research, a practice collectively known as competitive intelligence (CI).

"Competitive intelligence is gathering information, which is analyzed to the point where you can make a decision," says Leonard Fuld, president of competitive intelligence and research firm Fuld & Company. This includes gathering information about competitor's products, pricing, business culture, and investments, as well as external factors like market conditions and government regulations.

More than anything, CI aims to eliminate surprises. "Companies seem to have been caught off guard more by new and disruptive technologies in the last five years," says Jan Herring, former director of intelligence at Motorola. "As a result, senior management has become more appreciative of gathering intelligence and we're seeing expanded areas of application."

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Herring, a former CIA officer, was asked to bring his government intelligence experience to Motorola in the mid-80s. "I believed that, much like governments, multi-national companies were going to need their own intelligence departments to be able to make the right decisions," says Herring.

In many ways, competitive intelligence is as old as business itself. In the late 1800s, the Rothschild family sent its bankers to France to observe banking techniques and adopt the best strategies. However, Herring says the modern incarnation of competitive intelligence took root in the 1980s, pointing to the publication of Harvard Business School professor Michael Porter's Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. "It was the seminal document that caused everybody to focus on intelligence gathering as a profession," says Herring.

Recession-proof business service?

While businesses have been slashing budgets in the wake of the recession, expenditure on intelligence has actually edged up. A survey of 400 global companies by Fuld & Company reports that in the last five years the number of companies that spend more than $1 million on CI has increased from 5% to 10% of all companies with CI programs.

The pharmaceutical industry accounts for 27% of companies that spend more than $2 million on competitive intelligence, far more than any other sector. "Pharmaceutical companies are probably the best at doing what we do now," says Herring. "Plus there is a lot of public information out there they can utilize." Predictably, the financial services world has seen the largest decrease in spending while technology is the fastest growing sector for CI programs in the last five years.

Pharmaceutical companies (and the outside firms they hire) perform competitive intelligence in a variety of ways. CI practitioners like Fuld attend scientific conferences, often hosted by drug companies looking to generate buzz for their latest product. They keep their eyes and ears open for gossip, insider information, and questions asked by attendees that might lead to a better understanding of what's actually going on in a given industry.

"A lot of times, companies will hire us when one of their drugs is about to be approved for the market and they want to know how the competition will respond," says Fuld. Other points of interest include results from clinical trials, articles in medical journals, and "messaging," the words and rationale companies use to market a drug. Fuld will keep a close watch for news about mergers and acquisitions, government regulations, and anything else that could affect his clients' prospects.

Another strategy is to monitor online voices, especially on blogs and social media. Fuld says Twitter is a great place to glean information about customers' thoughts on a product and how the competition responds to them. "Patients will talk about their experiences, their illnesses, and their needs," says Fuld. "They'll be the ones who bring the drug to market." Companies also use social media channels to send out alerts for their activities, such as notices for participation in clinical trials.

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However, the CI industry is still figuring out how to use data from social media. Michel Bernaiche, CI practitioner and interim CEO of the Society of Competitive Intelligence Practitioners, says the amount of information available on social media networks can be overwhelming and thus hard to process. "The amount of information can be cumbersome, and the data analysis is not easily repeatable," says Bernaiche. "It's going to be a huge game-changer if we can figure out how to harness it, but I think we're still a couple of years away from that."

'We're not really spies, promise!'

Both Bernaiche and Fuld assert emphatically that gathering intelligence on the competition is not spying, nor is it unethical or illegal. Fuld says he does not uncover trade secrets, gather dirt, or mislead anyone about his identity when talking to people, so any information gleaned is fair game. He says he also makes sure to avoid the kinds of conflicts of interest that could arise from working for a client's competitor.

A few years ago, corporate investigation and security firm Kroll Inc. came under fire for its work for Texas financier Allen Stanford. Stanford, best known as the mastermind of one of the largest and longest-running Ponzi schemes in U.S. history, hired Kroll to unearth embarrassing information on a senior State department official who was investigating him. Kroll obliged by reporting that the official's wife was a lesbian who had left him for another woman, information that was patently untrue.

Bernaiche admits CI can involve gathering information and doing due diligence on some executives' backgrounds, but not to uncover dirt. "We do it to find out what motivates their decision making and to possibly anticipate their actions," says Bernaiche. "We look into their college background, who they hung out with, what they studied, and their previous decisions, you can often see a pattern."

Fuld says he has received requests to dig up dirt but not in the way one would think. "I had one company who couldn't believe their competitor could be such a low-cost operator," says Fuld. "They seriously asked,  'We think that company is a money laundering front for the mafia, can you please check it out?'" Fuld says that while the mafia didn't own it, he did find out why the company was able to keep costs low.

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For Bernaiche, sometimes gathering "intelligence" comes down to making good old-fashioned phone calls. "Marketing departments are great places to get information from," says Bernaiche. "And I've found that sales people love to talk, they love to correct you."

Bernaiche says he will sometimes make an intentionally false statement so that a competitor's salesperson will correct him and give out information in the process. "Sometimes they'll slip up and reveal information, but just because they give you information you're not supposed to have, doesn't mean you can't use it."

A Inteligência Competitiva do Pai Natal

O Pai Natal usa Inteligência Competitiva, ou seja, analisa as informações públicas (com uma fantástica capacidade de análise de informações abertas globais) e publicadas (cartas ao Pai Natal, por exemplo), para perceber quem se portou bem e mal este ano. 

A todos um Feliz Natal com muita Inteligência Competitiva!

Do "boom" chinês ao "boomerang" do re-shoring

O site Inteligência Económica dedica hoje um artigo ao fenómeno do "re-shoring", com "muita da produção de bens deslocalizada para a China a voltar aos Estados Unidos e a indústria americana a retomar o seu desenvolvimento" (Ler: Como os EUA se reindustrializam).

"É nossa análise aqui no IE que o fenómeno está apenas no seu início. E vai, nos próximos anos, ganhar uma dimensão e uma força que ainda há pouco tempo nenhum ‘sinólogo’ admitiria. Outros factores, além dos dois apontados acima [a China tornou-se cara (e custos e tempos de transporte, em tempo de crise, agravam isso) e a acentuada baixa dos custos de energia nos EUA] vão afirmar-se nos próximos tempos e garantir à economia americana um novo tempo de avanço. Se a ainda há pouco impensável baixa dos custos de energia nos EUA é fruto da introdução de tecnologias inéditas e inovadoras na indústria do petróleo, outras inovações tecnológicas emergentes e disruptivas estão à beira de mudar radicalmente o jogo económico e o seu modelo…"

Alguns questionavam se este "re-shoring", ou mesmo o "near-shoring" (deslocalização de produções norte-americanas na Ásia para países mais próximos dos EUA, como o México, por exemplo), será mesmo uma tendência ou um mero buzz sem correspondência com a realidade (Is the Re-shoring of Manufacturing a Trend or a Trickle?), mas os sinais são claros, e há cada vez mais as empresas dos EUA a confirmar a tendência, e os motivos variados, revelam a consistência e vantagens competitivas desta mudança. 


Entre as principais razões citadas para re-shoring pelas empresas estão:

-  O desejo de colocar os produtos no mercado mais rapidamente e responder rapidamente a pedidos de clientes

- Poupança com custos de transporte e armazenagem

- Melhoria da qualidade

- Protecção da propriedade intelectual.

- Pressão para aumentar empregos nos EUA

As empresas preferem hoje produzir em menores quantidades, para ganharem em flexibilidade e melhor responderem a um mercado mais focado na qualidade (disposto apagar um extra pela personalização de produtos e serviços) e em que o ciclo de vida de um produto é menor.

A digitalização de fabricação amadureceu (com o Computer Aided Design, por exemplo) e permite   produzir mais perto dos seus clientes, economizar em logística e tirar vantagem das economias locais, com produtos ajustados às preferências do mercado local.

E outro factor que contribui para esta tendência é o enfraquecimento do dólar, que torna os produtos "made in USA" mais competitivos no mercado global.

China diz que é moda passageira

Como seria de esperar, para a China importa contextualizar a tendência como uma moda passageira e sem grandes consequências. Diz o China Daily: "Reshoring to have limited effect", citando um economista que acha que esta é um fenómeno efémero, e com declarações de responsáveis do Ministério da Economia a insistir que o país continua a ser um mercado atractivo para investidores externos... 

Cada um faz o que lhe compete. Mas tudo aponta, a manter-se a tendência e sem que a China ofereça outra resposta que não a propaganda, para que o "boom" chinês se venha a tornar um "boomerang", com um regresso a casa de quem lá estava a investir.

Elementar, meu caro Watson

Na Inteligência Competitiva, como noutras áreas, nota-se em muito do que é escrito e dito uma tendência para valorizar excessivamente a complexidade dos  modelos, soluções, ferramentas e técnicas usadas. E disto resulta, por contágio, também não raras vezes, um discurso complexo sobre o que a IC é e oferece aos decisores. Mais grave, esta tendência pode resultar, quando transposta para a prática de IC, na valorização da mesma complexidade nas várias fases do ciclo de intelligence, desde a expressão de necessidades, à recolha, tratamento e difusão das informações úteis à tomada de decisão.

Se é verdade que a IC é complexa, é preciso no entanto não esquecer que tem como propósito simplificar o processo de tomada de decisão e que os simples bom senso e senso comum devem ser os primeiros conselheiros de quem tem por trabalho focalizar a atenção das empresas nas informações que verdadeiramente importam obter, proteger e com base nas quais é necessário agir.

A anedota, que aqui partilho, com Sherlock Holmes e Watson, é um bom exemplo de que complicar leva, não raras vezes, a que se perca de vista o elementar...

Sherlock Holmes e Dr. Watson foram acampar. Depois de uma boa refeição e de beberem uma garrafa de vinho, foram dormir na tenda. 

Várias horas depois, Holmes acorda e abana o  fiel companheiro Watson. "Olhe para o céu e diga-me o que vê?"

Watson responde: "Vejo milhões e milhões de estrelas"

"E o que é que isso lhe diz?"  

Watson pondera por um minuto e responde: "Do ponto de vista Astronómico, significa que há potencialmente milhares de milhões de planetas. Do ponto de vista Astrológico, verifico que Saturno está em Leão. Do ponto de vista Cronológico, deduzo que são aproximadamente 03h15m, valor que me é dado pela altura a que se encontra a Estrela Polar. Do ponto de vista da Teologia, posso ver que Deus é todo poderoso e somos pequenos e insignificantes. Pela óptica da Meteorologia, suspeito que teremos um lindo dia amanhã" 

Holmes fica um minuto em silêncio e responde: - Watson, seu idiota! Alguém nos roubou a tenda!

Intelligence no código genético

A influência da intelligence, enquanto princípio e modelo, no desenvolvimento de uma gestão estratégica das informações nas organizações é por demais evidente – em particular pela aplicação do “ciclo de intelligence” como metodologia e elemento central da primeira componente da Inteligência Competitiva (precisamente, a Intelligence) – e fundamental para que se possa entender o que é a Inteligência Competitiva.

Apesar de haver a recusa, por parte de alguns autores, de assumir uma relação da IC com as práticas militares de intelligence (muitas vez confundidas com o campo mais restrito da espionagem e das práticas ilegais de recolha de informação), a verdade é que quando se localizam as fontes em que esses autores se basearam para sustentar uma origem não militar da Inteligência Competitiva encontramos a contradição da sua abordagem.


O conceito de intelligence

A palavra inteligência possui múltiplos significados. Tem origem no latim - intelligentia – e significa a faculdade que tem o espírito de pensar, conceber, compreender, o discernimento. É ainda sinónimo de juízo, raciocínio, mas também significa a capacidade de resolução de novos problemas e de adaptação a novas situações.

Entre os restantes significados desta palavra encontramos ainda conluio ou entendimentos secretos, sem que, no entanto se recorra, por norma, em Portugal, à designação inteligência para referir essa relação secreta entre pessoas. A aplicação comum reduz-se à ideia de juízo, capacidade de raciocínio.

Ora, nas significações várias atribuídas a esta palavra na língua portuguesa não encontramos aquela a que se referem a Central Intelligence Agency (CIA) norte-americana ou as forças militares quando falam de intelligence.

De acordo com a Enciclopédia de Espionagem, Inteligência e Segurança: “Intelligence designa a informação relativa a uma entidade estrangeira, normalmente (embora nem sempre) um adversário, bem como as agências preocupadas com a recolha dessa informação. Está intimamente ligada ao Ciclo de Intelligence, um
processo pelo qual a informação bruta é recolhida, convertida em intelligence e disseminada aos consumidores apropriados”.

Nos serviços militares e das agências, o termo intelligence designa, portanto, um conhecimento obtido a partir de um conjunto de informações em estado bruto, cujo tratamento permite um grau de fiabilidade com o objectivo da sua utilização pelo comando.

Esta designação refere-se a informação tratada, bem como à actividade e à função que consiste em organizar a recolha de informações e depois a proceder ao seu tratamento e difusão. Não existe, no entanto, qualquer distinção entre a origem aberta ou secreta da informação. A distinção que pode ser feita é entre os métodos e meios que são usados na captação dessa informação, com a recolha de informações secretas a estar destinada aos serviços especiais e a de informações abertas aos serviços de intelligence, a que, em Portugal, denominamos serviços de informações.

Para evitar a confusão entre a acepção anglo-saxónica de intelligence e a, corrente em Portugal, que toma como entendimento do conceito de “inteligência” a capacidade de raciocínio; opto, quando falo das práticas militares ou da adopção da intelligence, como matriz metodológica e primeira função da Inteligência
Competitiva, por usar a denominação inglesa.

Logicamente, uma significação não exclui a outra, mas se assim não o fizesse a frase com que termino este post perderia em clareza:


Não é possível produzir inteligência, a partir de informações brutas, sem inteligência, do mesmo modo que o exercício de inteligência não é mais que a execução mental de um processo de transformação de dados desagregados em inteligência, informação útil a cada decisão tomada e acção executada.


Traduzindo:

Não é possível produzir intelligence, a partir de informações brutas, sem inteligência, do mesmo modo que o exercício de inteligência não é mais que a execução mental de um processo de transformação de dados desagregados em intelligence, informação útil a cada decisão tomada e acção executada.

O fim da ilusão

O quadro de guerra económica é o cenário e também, em parte, a justificação para a necessidade das organizações adoptarem uma atitude pró-activa que lhes permita criar as condições favoráveis, ao invés de esperarem e adoptarem uma atitude meramente reactiva.

A evolução do contexto global, impulsionada pelas novas tecnologias de comunicação e informação, fez-se no sentido de uma “economização” – passámos de uma lógica geopolítica para uma lógica geoeconómica – e a informação substitui hoje o capital e a energia como motor da nova economia. Estas duas condições, sustentadas numa globalização das trocas, contribuíram para um estado de hipercompetitividade onde todas as certezas são efémeras e onde capacidade de adaptação constante às bruscas mudanças do contexto se tornou fundamental à sobrevivência. Todo este conjunto de factores exige a adopção de uma nova abordagem à gestão estratégica da informação, capaz de conferir às organizações uma autonomia, para que possam produzir sentido a partir de uma realidade onde dados e informações dispersas são superabundantes e, assim, tomarem a melhor decisão, no momento certo.

É necessário, já aqui o disse,  adoptar uma nova grelha de leitura para que deixemos cair uma visão demasiado angelical e optimista do contexto e possamos observar – não é caso para que se diga “em todo o seu esplendor” – na sociedade da informação uma sociedade do segredo. Pilar desta constatação, o carácter eventual da informação. A informação é manipulável e manipulada e é hoje usada como arma num contexto económico cada vez mais marcado pelo conflito, uma guerra económica.

“As utopias originais, a euforia e idealismo de um paradigma das auto-estradas da informação caíram, foram consumidas com as bem sucedidas estratégias e dialécticas conflituais”, diz Didier Lucas, director do Institut Choiseul, no artigo “La prise de contrôle des marchés émergents, composants de la stratégie globale des Etats-Unis - Le cas de la Moldavie“.

Os estados mais evoluídos criaram batalhas comerciais, culturais e sociais de uma amplitude inédita e “paradoxo das economias capitalistas e liberais, as empresas tornadas necessariamente multinacionais, beneficiam de medidas activas com vista à conquista de mercados e de directivas governamentais destinadas à promoção dos seus interesses comerciais”.

A instauração, particularmente pelos Estados Unidos, na era Clinton, de doutrinas de segurança económica (no caso dos americanos pilar da política económica) “vieram selar o fim da ilusão”. Como diz o autor, o apoliticismo económico deixou de fazer sentido.

A livre mão do mercado deixou de reinar, os estados viram, principalmente após o fim da Guerra-fria, na economia o campo geoestratégico por excelência, a principal fonte de poder, e esta circunstancia per si contribuiu significativamente para um endurecimento da concorrência.

Hoje, a concorrência económica afecta de um modo absolutamente central as esferas social, política e mesmo cultural.

Ao contrário do que acontecia durante a Guerra-fria, torna-se mais claro que um aliado militar pode ser um inimigo no campo económico. O desaparecimento do inimigo único, o outro claramente identificado, levou ao ressurgimento, embora de um modo dissimulado, de um conflito global – agora na esfera económica.

Neste novo tabuleiro, a informação fez-se arma e a sua condição imaterial veio facilitar de sobremaneira a escalada do conflito – é mais fácil e “humano” enviar um vírus informático e afectar milhões de computadores do que cometer um genocídio, é mais fácil destruir a reputação de uma pessoa ou de uma empresa através de rumores do que derrubar um regime pela força das armas.

Informação não é factual é eventual

A informação é o resultado de um processo inteligente de construção de uma representação factual (evento), onde a comunicação é capaz de esbater uma incerteza (elemento de conhecimento) ou resolver uma alternativa ambiental (ajuda à decisão)

Franck Bulinge

A sociedade da informação, impulsionada e sustentada nas novas tecnologias de informação e comunicação, veio alterar consideravelmente o contexto ambiental das empresas e comporta riscos, constitui um desafio. Implica uma nova percepção das ameaças, sobretudo informacionais, e também uma evolução dos indivíduos, das organizações.

Na base fundamental desta constatação está o facto de a actual sociedade estar sustentada num pilar imaterial, a informação, que não pertence ao domínio do real observável, mas antes ao domínio do construído. Ou seja, a informação não é factual é eventual.

Em termos de abordagem a esta problemática, é preciso em primeiro lugar entender que a informação não é a expressão de uma realidade e que, por isto mesmo, pode ser objecto de manipulações. Logo, não é compatível com adopção de um positivismo lógico onde apenas os critérios do real são observáveis.

A informação resulta de um processo de construção, podendo ou não reportar uma realidade. Reporta antes um evento que pode ou não ser real e, no sentido matemático, introduz a noção de fenómeno probabilístico, susceptível de ser percepcionado e interpretado. Numa acepção sociológica, o evento pode resultar de representações sociais e crenças colectivas e, por isso, ser imaginário.

É preciso notar que se o evento gera informação esta também tem a capacidade de gerar o evento. A acrescentar a isto, podemos entender um evento real como uma verdade susceptível de ser ocultada ou deformada e, por outro lado, o evento pode ter uma origem imaginária. O mito e o rumor podem suscitar eventos não reais.

Assim, a informação é resultado de um processo de construção, logo é manipulável e manipulada, sem que necessariamente se tenha de interpretar esta manipulação como algo malicioso (ao contrário do que a imagem ao lado sugere).

O emissor e receptor no processo informacional interagem com a informação, interpretam-na, dão-lhe sentido e alteram-na. O processo informacional não é, nem pode ser visto como, algo objectivo. É, pois, necessário analisar a questão da informação sem pôr de lado a dimensão humana.

A este propósito, note-se que os especialistas de intelligence são formados segundo o princípio de que uma intelligence não procura mais do que um certo grau de exactidão na interpretação do real. A expressão “certa” é geralmente banida e substituída por termos como “possível, “provável”, “muito provável”.

A intelligence visa reduzir a incerteza e não fazê-la desaparecer. Logo, a Inteligência Competitiva, através da vigilância da envolvente, da captação, tratamento e análise da informação externa, visa reduzir a incerteza na tomada de decisão.

A informação, pelo simples facto de não ser uma expressão sistemática da verdade, comporta riscos (manipulação, desinformação). Deste facto, desde logo, resulta uma necessária atitude vigilante, integrando um componente de protecção face às ameaças e ainda a capacidade de agir sobre o meio para o tornar favorável.

O estudo dos riscos informacionais permite aferir a necessidade, por parte das organizações, da aquisição de autonomia informacional. E a aplicação de instrumentos da intelligence no contexto económico, de
um modo ético e legal, responde a esta necessidade.

Sociedade da informação vs. Sociedade do segredo

Por oposição à visão humanista, de entendimento global, partilha de valores, trocas culturais enriquecedoras e de paz, alguns vêem a sociedade da informação como um sistema gerador de exclusão, com base numa hipocrisia obtida pelo engano e desinformação, que oculta, na verdade, uma guerra económica entre as nações.

A informação, hoje superabundante, capaz de tudo esclarecer e de iluminar todas as decisões, comporta, na realidade também segredos e manipulações.

Assim, face a esta sociedade da informação e do conhecimento impõe-se uma nova grelha de leitura que a veja também como sociedade da desinformação e do desconhecido.

O segredo é a “alma do negócio”

O segredo é também pilar fundamental de um contacto global entre povos e nações e, como diz o ditado, é “a alma do negócio”.

A um mundo ideal onde tudo se sabe contrapõe-se uma realidade onde, não raras vezes, impera o não dito.

A sociedade da informação pode ser entendida como uma realidade construída pelo homem para reduzir as suas incertezas, mas é também geradora de dúvidas, de segredos, logo de conflitos entre os que sabem, os que não sabem e os que querem saber.

É, pois, fundamental o entendimento, por parte dos actores económicos, que a informação comporta perigos, pelo que é necessário às organizações desenvolverem um sistema de filtragem e análise da informação que informe e forme a acção. Por outro lado, a possível utilização da informação como arma pelos outros torna também necessária uma mudança do entendimento da componente protecção para que possam não só proteger a própria informação como para evitar cairem no engano de tomarem como válida a informação que outros fornecem.

Autonomia Informacional, a sobrevivência dos mais aptos

Numa era dominada pela informação, feita principal matéria-prima da nova economia, às organizações torna-se imperativo libertarem-se da dependência informacional a que se submeteram e que as limita.

Num contexto incerto e dinâmico, dominado pela informação, as organizações devem ter consciência da sua vulnerabilidade, no que se refere à dependência informacional, e isto apela a uma nova capacidade de adaptação ao meio para sobreviverem, seguindo o postulado de Darwin, para quem só os mais adaptados sobrevivem.

Para fazer face a esta evolução, com repercussões directas nas ferramentas de gestão, a Inteligência Competitiva permite dar um salto qualitativo, de um entendimento da Era da Informação para o domínio da Era da Intelligence.

“A única certeza é a incerteza”, dizem Nonaka e Takeuchi. Por isso, face às flutuações da envolvente, as empresas devem ser capazes de gerir com avanço o meio e o risco económico e operacional a que estão sujeitas.

Assim, torna-se indispensável à sobrevivência das organizações o desenvolvimento de um sistema próprio de produção de informação e também a adopção de uma atitude vigilante face ao ambiente competitivo, na sua essência informacional, para que obtenham aquilo a que Bulinge intitula “autonomia informacional”.

“Face aos riscos da ignorância ou recusa, voluntárias ou não, do desenvolvimento da sociedade da informação, a Inteligência Económica surge como solução coerente das problemáticas informacionais ligadas à sociedade da informação”, diz-nos o autor.

Hoje, o desafio que se coloca aos indivíduos, às organizações e aos países passa por serem capazes de adquirir uma autonomia face aos riscos de dependência gerada e promovida pela sociedade da informação.

A economia da informação, diz Petit, “toma como objecto central da economia todo o sistema que produz, difunde e interpreta as informações”, ou seja, a informação é um recurso “natural” ou produzido.

Nesta dinâmica de produção e aquisição de informação existe uma alternativa: depender daquilo a que Moshowitz denomina “merchandise informacional” ou produzir as próprias informações de modo a que os decisores possam adquirir uma autonomia na tomada de decisão.

Ao invés de permanecerem nesta lógica de dependência, as organizações devem ser capazes de desenvolver a capacidade de recolha e tratamento da informação, de um modo sistemático, para minorarem os riscos da tomada de decisão e, assim, deterem uma vantagem competitiva sobre os seus competidores. Só, deste modo, serão capazes de sobreviver à crescente pressão informacional.

Se entendemos a informação como pilar da sociedade e da economia, então o seu domínio passa a ser fundamental para a afirmação global de organizações e países. Alerto, no entanto, para a necessidade de se adoptar uma perspectiva menos angelical e perceber que o confronto pelo controlo da informação, para um controlo da economia, se joga à escala global por subentendidos, por desinformações e manipulações num quadro de guerra de informação que se inscreve num quadro mais geral de guerra económica onde à sociedade de informação se opõe (e muitas se impõe) a  sociedade do segredo.

Portugal não é "concorrente" do Paquistão

Começa a 01 de Novembro o levantamento temporário pela UE de taxas alfandegárias sobre certos produtos originários do Paquistão, por via do European Union Autonomous Trade Preference Scheme. 

Portugal, a par de Espanha e Grécia, foram os países que estiveram contra a decisão, face a receios de o comércio com o Paquistão "penalizar os países mais pobres, atingindo sobretudo a indústria têxtil portuguesa e podendo destruir postos de trabalho".

Os eurodeputados portugueses chegaram mesmo a pedir o impedimento da abertura do mercado da União Europeia aos têxteis do Paquistão, decidida pela Organização Mundial do Comércio (OMC), em nome da protecção da "indústria têxtil e do vestuário de Portugal e da Europa das situações de dumping e de concorrência desleal que aquela abertura implicará".

Na base do pedido português esteve o facto de "as empresas portuguesas e europeias terão de concorrer com empresas paquistanesas que recorrem ao trabalho infantil, não suportam custos sociais, ambientais, utilizam matérias-primas proibidas na UE e subvertem as normais regras de mercado", uma observação muito válida, aliás a única, mas usada ao serviço de uma abordagem errada ao problema.

Se com esta conquista o Paquistão dá provas de Inteligência Competitiva já a reacção portuguesa - e falo apenas nesta porque é que me interessa - é reveladora da falta de IC que há no país e da falta que a mesma faz.

E quando ouvimos as autoridades paquistanesas afirmar que "foi um grande sucesso para o Paquistão ter esta oportunidade, apesar da oposição de Portugal, Grécia e Espanha, que não são apenas concorrentes do Paquistão na Europa, mas também membros da UE", a coisa ainda é mais clara.

Enquanto Portugal se projectar na Europa e no Mundo como "concorrente do Paquistão" não terá sucesso, porque cria uma imagem que o impede.

 A argumentação portuguesa tinha que ter ficado apenas por: "as empresas paquistanesas que recorrem ao trabalho infantil, não suportam custos sociais, ambientais, utilizam matérias-primas proibidas na UE e subvertem as normais regras de mercado".

Que ninguém nos oiça:  É um facto que (face à existência de um modelo industrial no país ainda muito de terceiro mundo) o Paquistão é actualmente concorrente de várias indústrias portuguesas.

Mas isto não pode ser afirmado à escala do País. E para defender essas empresas a defesa tinha de ser outra.

Portugal não é concorrente do Paquistão... ponto! Há empresas que até podem ser concorrentes de empresas paquistanesas... mas apenas isso e nem vale a pana o referir. O que não se pode é admitir que "a UE estabeleça comércio com países onde empresas recorrem ao trabalho infantil, não suportam custos sociais, ambientais, utilizam matérias-primas proibidas na UE e subvertem as normais regras de mercado".

Ao falar em questões de concorrência Portugal conseguiu apenas relativizar a questão, colocada no plano de: "estão se só a queixar, não por questões éticas, mas por questões económicas porque são concorrentes directos dos paquistaneses". E levou mesmo os Paquistaneses a poderem agora aproveitar isso...  

Resultado: O Paquistão entra no mercado com imagem de marca de concorrente de Portugal que ganhou a primeira batalha da guerra económica entre dois competidores...

Hipercompetição, o fim da vantagem competitiva durável de Porter

A nova economia é  marcada por um novo quadro competitivo. Richard A. D’Aveni  na obra "Hypercompetition”, publicada em 1994,  defendia o facto de o ambiente onde as empresas concorrem se ter transformado num ambiente hipercompetitivo que ultrapassa todas as regras tradicionais da competição.

Segundo o autor, a Hipercompetição é uma situação concorrencial onde o factor competitivo fundamental reside na capacidade de constantemente desenvolver novos produtos, processos ou serviços que respondam às vontades dos clientes. Num tal ambiente, as empresas não podem contar com uma vantagem competitiva durável, tal como preconizava Michael Porter, vêem-se antes obrigadas a mudar de rumo, de
um modo constante.

Entre as características da Hipercompetição estão: a dificuldade, senão mesmo a impossibilidade, de gerar e manter vantagens concorrenciais duráveis; a existência de uma inovação rápida e perturbadora do mercado, com desvalorização acelerada dos conhecimentos adquiridos; a escalada concorrencial; o crescimento do poder dos clientes; a avaliação contínua do mercado pelos clientes; o fim do respeito pelo status quo, por parte de todos os actores; o fim da fidelidade dos clientes; e a ruptura de mercado tornada regra.

Assim, a Hipercompetição configura um estado de competição intensa que pode tornar-se fatal a quem não dominar as regras do jogo.

Passagem do poder de mercado para os clientes, declínio das barreiras à entrada; aceleração da mudança tecnológica; chegada de empresas com grandes recursos financeiros; desregulação dos mercados e globalização foram alguns dos factores que convergiram para a criação deste novo contexto hipercompetitivo, onde os decisores devem apoiar-se numa visão estratégica, por sua vez sustentada numa
abordagem inteligente que lhes permita apreender o essencial.

O lema que se impõe é “Mudar ou Morrer”, tal como dizia Jack Welsh, durante a sua presidência na gigante norte-americana General Electric. Neste novo ambiente hipercompetitivo, toda a vantagem é provisória, o que para organizações ágeis poderá configurar não uma ameaça, mas uma oportunidade.

10 diferenças entre a velha e a nova economia

Porque nunca é demais lembrar, aqui estão os princípios em tempos enunciados pela publicação on-line da revista Business 2.0, para melhor se fazer a distinção entre a nova economia e a antiga, numa altura em que surgem fantasmas de velhos modelos económicos, que perderam o momento com o surgir de novas realidades. Estas exigem que cada estado entenda o papel que pode desempenhar, tal como já o entenderam há muito os EUA...

1. Matéria: Importa cada vez menos. O processamento de informação é drasticamente mais poderoso e menos custoso que a deslocação de bens materiais. Cada vez mais, o valor das empresas está nos bens intangíveis e não nos tangíveis;

2. Espaço: A distância desapareceu. O mundo é o nosso cliente e competidor;

3. Tempo: Está a colapsar. A interactividade instantânea tornou-se crítica e origina uma mudança acelerada;

4. Pessoas: São a jóia da coroa e sabem-no. Mais do que em qualquer momento da história, muito do valor resulta de ideias inteligentes e das tecnologias ganhadoras e modelos de negócio resultantes dessas ideias. A capacidade cerebral é o motor da nova economia;

5. Crescimento: É acelerado pela rede. A Internet permite drasticamente acelerar a adopção de um produto ou serviço. Nunca como agora existiu uma tão grande vantagem para os primeiros a avançarem;

6. Valor: Cresce exponencialmente com a quota de mercado. O efeito de rede leva a uma personalização das compras e das escolhas via plataformas especializadas;

7. Eficiência: A sobrevivência dos intermediários. Os “infomediários” substituem os intermediários. Os distribuidores e agentes tradicionais estão seriamente ameaçados por uma economia em rede onde compradores conseguem contactar directamente com os vendedores. No entanto, surge uma nova espécie de intermediário, necessário para tornar dados dispersos em informação utilizável. Oferecem serviços agregados ou uma assistência especializada a clientes ou, ainda, tecnologia poderosa para auxiliar nas compras;

8. Mercados: Desapareceram as barreiras físicas. Os compradores estão a ganhar novos poderes e os vendedores novas oportunidades. A comparação de preços é feita a partir de casa, com, inclusive, programas de software a ajudarem a encontrar a melhor oferta;

9. Transacções: Jogam-se “um para um”. É mais fácil personalizar informação que bens materiais e a primeira começa a ganhar um peso cada vez mais relevante nos produtos hoje comercializados. A tecnologia permite, de um modo aparente, oferecer em linha um serviço personalizado;

10. Impulso: todos os produtos estão disponíveis em todo o lado. Neste sentido, diminui a distância entre o desejo e a compra. Na Internet, as barreiras físicas e mentais que separavam tradicionalmente desejo e compra desaparecem e esbatem-se, basta um clique;

O sempre novo contexto

Em 1994, num discurso do vice-presidente dos Estados Unidos Al Gore, a sociedade da informação surge, enquanto expressão de um ideal de país, de saber e de transparência, sustentada nas “auto-estradas da informação”. Um discurso anunciador de um mundo humanista fundado sobre Novas as Tecnologias de Informação e Comunicação, de um mundo ligado em rede, com a Internet a servir de suporte por excelência a esta nova forma de estar no mundo, que ultrapassa quase em pleno os constrangimentos de espaço e de tempo. Nas NTIC, o Homem encontrou as extensões que nos permitem estar em todo o lado, sem termos necessidade de sair das nossas casas.

Projectamo-nos hoje no mundo pelas tecnologias de informação e comunicação, somos no mundo através da linha do telefone, do ADSL, da banda larga, projectamo-nos na informação e pela informação, do mesmo modo que por esta nos apercebemos do mundo. Somos hoje bits, deslocamo-nos a velocidades de 100Mb/s. As nossas ideias são hoje transportadas em documentos, com as extensões doc ou pdf, anexados num qualquer e-mail que quase não respeita o tempo ou espaço que a geografia impõe. E nunca, como hoje, tivemos a capacidade de agir no quase imediato sobre um espaço global, o que confere aos indivíduos, às organizações e às sociedades oportunidades fantásticas, mas também ameaças crescentes.

As profundas alterações económicas, tecnológicas e sociais vieram mudar as regras do jogo pelas quais as empresas se regiam ao conduzirem por estradas seguras, sempre mais contínuas que descontínuas, e onde o factor estabilidade e as certezas do caminho já percorrido permitiam aos decisores, com uma margem de erro reduzida, perspectivar a continuação de um percurso invariavelmente recto e de prosperidade económica, desde que, claro, o rumo fosse mantido e a posição da empresa na “estrada” acautelada.

Hoje, como bem se vê pela actual crise, o percurso apresenta-se bem mais sinuoso, cheio de imprevisto, de intersecções e tem de necessariamente ser feito a um velocidade intensa. Disto resulta que quaisquer bloqueios ou curvas apertadas no rumo dos mercados, a par de todas as outras condicionantes da envolvente, têm de necessariamente ser antecipados, sob pena de a empresa correr o risco de sair fora da estrada.

Nos ralis, tão ou mais importante que a capacidade ou afinação dos veículos ou mesmo a qualidade dos pilotos, é fundamental o papel do co-piloto, munido de todas as indicações sobre o caminho a percorrer. É o co-piloto que dá ao condutor a segurança de poder acelerar sem receios e anuncia de forma sistemática a intensidade da curva que se segue.

Claro que a tripulação poderia sempre optar por conduzir moderadamente, sem ter qualquer indicação do percurso ou, num espírito mais radical, tentar adivinhar cada curva sempre com o pé no acelerador. Se a primeira hipótese consiste numa renúncia à competição, a segunda só pode levar, mais curva, menos curva – a não ser que o dom da adivinhação seja de facto muitíssimo grande – ao precipício.

Por perceberem que os desafios do contexto competitivo de hoje obrigam a um melhor conhecimento possível dos competidores, de todas as condições envolventes que afectam o mercado e a posição das suas empresa, os decisores percebem, cada vez mais, a necessidade de obterem as informações que permitam, após a devida análise e tratamento, antecipar as mudanças, melhorar a competitividade das suas empresas e manter uma posição sustentável no mercado, incontornavelmente global.

Informação: Papel central exige Gestão Estratégica

O papel central da informação no pensamento económico apela à gestão estratégica da informação por parte dos decisores e das organizações

As NTIC vieram facilitar o acesso à informação, em particular à informação necessária à tomada de decisão. Há um excesso de informação, com a dificuldade a passar da procura para a selecção e domínio de toda a informação que nos envolve.

Esta nova realidade informacional apela a uma gestão estratégica da informação por parte dos decisores e das organizações para que seja possível, em primeiro lugar, gerar um sentido de toda uma amálgama de dados dispersos, mas também apela a que essa gestão seja ofensiva, ou seja, que as empresas consigam não só obter a informação de que precisam, como também sejam capazes de organizar essa informação e agir sobre o espaço informacional.

Ver a este propósito:

Gestão Dinâmica do Ambiente Competitivo 

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Porque a informação, tornada matéria-prima fundamental da nova economia, é a fonte de poder, é preciso perceber, na dinâmica concorrencial, uma luta constante pelo controlo da informação e uma utilização também permanente da informação como arma.

Daí que se torne fundamental às organizações a capacidade de observarem o mundo à luz de uma nova grelha de leitura que permita, em particular, obter uma perspectiva menos angelical dos conflitos económicos, perceber o lugar central da economia, as dinâmicas de influência e busca do poder que isso gera e ainda – talvez se deva mesmo entendê-lo como moldura de todo este novo quadro – o facto de, a uma sociedade da informação, das certezas unificadoras, se poder contrapor uma sociedade do segredo, da informação manipulada, da desinformação, do engano, fonte geradora de muitas incertezas.

A Inteligência Competitiva impõe-se, assim, como grelha de interpretação deste novo mundo onde a sociedade se economizou. Um mundo onde os decisores empresarias se baseiam mais nos escritos de Sun Tzu do que nos de Adam Smith e onde os campos de batalha fizeram uma incursão nos domínios da economia. Um mundo global que assistiu ao casamento da geopolítica com a economia e viu, nas últimas décadas, entre outros indicadores, o aparecimento de grandes blocos económicos e, sobretudo, uma desmaterialização das fronteiras, com todas as consequências positivas e negativas que daí advieram.

Na guerra económica, como na guerra tradicional, quem for capaz de antecipar os movimentos do outro e perceber as condições favoráveis ou desfavoráveis da envolvente, sairá vencedor. Mas, este novo confronto faz-se actualmente a uma velocidade instantânea e joga-se num território global, encabeçado pelos países da “Terceira Vaga”, assim enunciados por Alvin Tofler.

Numa Era dita de globalização, o centro nevrálgico do confronto não está mais nos territórios, mas nos mercados. E esta nova Era exige um controlo do imaterial, da informação geradora de conhecimento, ou seja, apela a uma gestão estratégica e ofensiva da informação, para aperceber oportunidades ou ameaças e agir sobre o meio.

Os actores económicos devem, assim, ser capazes de usar a informação como arma estratégica para fazer face ao desafio que representa a complexidade de um ambiente global e da concorrência mundial. Ora, a Inteligência Competitiva demonstra que 95% da informação está disponível de um modo aberto e serve para dar resposta a este desafio, sem necessidade de se recorrer a métodos ilegais.

O perigo, sustentado por uma visão demasiado optimista da sociedade da informação, é os decisores pensarem que têm já as cartas todas, graças à livre circulação da principal “matéria-prima”. Ao invés de uma contemplação, exige-se uma perspectiva crítica capaz de responder aos desafios e ameaças ocultas na maré de informação.

Não pode um decisor cair na tentação de achar que controla o mundo e que tudo sabe. Na verdade, tal como nunca como hoje tanto se pôde saber, hoje, como nunca, sabemos cada vez menos. Para que possamos navegar com alguma segurança neste oceano de informações e contradições precisamos de uma estratégia clara, sustentada não por uma qualquer bola de cristal, mas por uma recolha, tratamento e difusão sistemática de informação.

Só com um claro entendimento do papel central da informação e da sua utilização inteligente, na construção social e económica – do seu impacto e dos verdadeiros desafios que traz a indivíduos e organizações –, é possível agir sobre o meio para gerar as condições favoráveis à prossecução dos objectivos estratégicos empresariais. É preciso entender este novo contexto ( e sobre ele escreverei nos próximos posts).

Quando o centro de gravidade global e a guerra passou da Geopolítica para a Geoeconomia

A Inteligência Competitiva pressupõe e inscreve-se num conjunto de dinâmicas que se manifestam globalmente por uma passagem do centro de gravidade da geopolítica para a geoeconomia.

Esta última, teorizada por Edward Luttwak, é o resultado da conjugação de três factores determinantes:

Em primeiro lugar, uma mutação profunda do capitalismo que tende para o conflito, para um endurecimento permanente da concorrência entre actores económicos – Christian Harbulot bem explica a este propósito que ao contrário da geopolítica, na esfera geoeconómica estamos obrigatoriamente virados para o ataque, para ganharmos posição de vantagem no mercado.

Em segundo lugar, o fim do confronto frio entre os dois blocos provocou uma profunda alteração dos jogos de poder à escala global. O fim da bipolarização, o desaparecimento do outro, do inimigo, raiz de todo o mal – substituído por muitos outros, não explicitamente assumidos –, alterou a percepção do mundo e fez deslocar para a esfera económica os jogos de poder. Hoje, um aliado militar pode ser um rival económico e queda do bloco soviético fez reaparecer os interesses económicos das nações, com o surgimento de uma enorme tentação de lucrar com o liberalismo dos outros.

Por fim, também as formas de guerra acompanharam esta evolução em dois planos complementares: a informação substituiu as armas enquanto instrumento superior no confronto, com a violência que martiriza os espíritos a sobrepor-se à violência que martiriza os corpos, e a este movimento de deslocalização – de um plano material da guerra para um plano imaterial – juntou-se outro desvio do confronto: do campo político (da conquista territorial), para o campo económico (da conquista de mercados).

Impulsionado e sustentado numa liberalização dos mercados, na globalização das trocas e na sociedade de informação, um conjunto de alterações profundas colocou a geoeconomia no centro da disputa pelo poder, o que conduziu Bernard Esambert, já em 1971, e, mais tarde, Christian Harbulot a falar de “guerra económica”.

Note-se que há exemplos anteriores de guerra económica, mas esta servia objectivos geopolíticos. O bloco soviético, por exemplo, moviasse já por interesses económicos à escala mundial e era a política, a ideologia, que “vendiam” o seu modelo económico. A política servia, por exemplo, para assegurar matérias-primas baratas e mercados para as suas indústrias de armamento, produção nuclear e de equipamentos industriais.

Até na agiotagem é precisa Inteligência Competitiva

Corte da Despesa do Estado adiado para 2014, até lá uma tentativa de agiotagem pura aos contribuintes, sob um clima ameaça permanente para continuarem a pagar mais para que o Estado os possa proteger dos grandes perigos que aí vêm e que o próprio Estado ger

ou e continua a gerar... 

Mas, como revela esta genial cena de Sopranos, os velhos métodos de agiotagem já não têm a mesma eficácia, face à mudança da realidade que não acompanharam e nem isto este Governo ainda percebeu...

Da Sociedade da Informação à Guerra Económica - O Imperativo da Inteligência Competitiva

Paradoxo de uma sociedade onde a informação assume um papel central, onde aparentemente tudo se pode saber sobre todos a um custo marginal extremamente reduzido e onde a quantidade de informação disponível em fontes abertas, produzida a uma escala global, é inigualável, os decisores empresariais vêem-se confrontados com um ambiente competitivo onde a mudança constante e a incerteza imperam, como em nenhum outro momento da História. 

A sociedade construída com informação, movida a informação, produtora de informação e suportada nas Novas Tecnologias de Informação e Comunicação, impõe aos decisores a necessidade de tomarem a gestão estratégica da informação, em particular da informação externa, como prioridade no processo de gestão empresarial. 

Dados e informações diversas, produzidas à escala global, impelem os decisores a agirem com a rapidez que impõe o ritmo da nova economia. A superabundância de informação, cuja produção sem constrangimentos sugeria para alguns autores o fim de todas as dúvidas, transporta consigo a raiz de todas as incertezas.

Aos decisores exige-se que sejam capazes de antecipar e dar resposta às forças externas que de um modo permanente ameaçam a posição concorrencial das empresas, para poderem obter uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes e a conseguirem uma posição sustentável.

Porque nos situamos numa sociedade da informação, principal “matéria-prima”, sustentáculo da economia – note-se o impacto das informações veiculadas nos media na cotação das acções em bolsa –, as ameaças às organizações, sobretudo as empresariais, são predominantemente informacionais.

Os desafios que hoje enfrentam os decisores empresariais pouco diferem dos enfrentados pelos seus congéneres políticos. Enquanto estes últimos, desde há muito, têm confiado nas agências de intelligence para conduzir ou, pelo menos, melhor esclarecer a tomada de decisões, na esfera empresarial poucos integram processos e produtos da intelligence no processo de decisão.

Ao invés de sustentarem as suas acções numa recolha, tratamento, análise e difusão sistemática de informação tornada intelligence, muitos fazem face a um ambiente altamente competitivo guiados pela luz do instinto e por opiniões pessoais infundadas ou apenas sustentadas na experiência acumulada sobre o mercado e o seu rumo. Claro que alguns, poder-se-á dizer, obtém bons resultados ainda que tomem decisões num vácuo de intelligence, no entanto, é fundamental que se assuma o menor risco possível na decisão e, por isso, é necessária uma “abordagem inteligente”, a única capaz de responder às incertezas do ambiente competitivo. É necessária Inteligência Competitiva.

A informação tornada intelligence sobre a envolvente – sobre os rivais, as políticas, os factores sociais, com implicações no mercado onde se insere o negócio, ou ainda sobre o desenvolvimento tecnológico – tornou-se fundamental às empresas e deve ser entendida como um factor de produção, a par da propriedade, da mão-de-obra e do capital.

Urge a necessidade, por parte dos decisores, de perceber o contexto global. E urge começar por entender o desfasamento entre os ideais fundadores e os virtuosismos propalados da sociedade da informação e dos mercados liberais, potenciados largamente pela primeira, e a realidade global onde as empresas se inserem e com a qual têm de lidar.

Hoje, o mundo dos negócios é, assim o consideramos, uma verdadeira guerra económica ”onde os frutos do sucesso incluem postos de trabalho, prosperidade e estabilidade social, e, pelo contrário, as “baixas” vão desde a prisão de CEO’s a exércitos desiludidos de desempregados e à instabilidade económica e social que isto provoca”.

Por este motivo, nos negócios, como sucede na guerra, a intelligence deve ser usada pelas empresas como garantia – obviamente nunca absoluta – de protecção e capacidade de reacção face ao meio e, sobretudo, de acção sobre o meio, conferindo aos decisores a informação accionável (ou seja, com base na qual possam agir) necessária a decisões acertadas, logo, lucrativas.

A resposta a uma envolvente económica cada vez mais exigente e cada vez mais agressiva tem de ser uma resposta inteligente. E como há muito defendo neste blog, num quadro global onde a informação se impõe como principal arma, é na Inteligência Competitiva que os decisores podem encontrar a solução.

Sobre Liderança, a arte de muito dizer sem muito falar

A liderança é muitas vezes confundida com a sua afirmação. Quem lidera, de facto, raras vezes tem de dizer que o faz e, aliás, pouco precisa falar para dizer muito a quem é liderado (aqueles que sentem que o devem fazer e não porque lhe dizem para o fazer).

Dizer muito sem falar muito, é uma arte. E saber ouvir também. Quando vêmos "lideres" que procuram alicerçar liderança numa recordação permanente de que têm o controlo, isso traduz a insegurança de quem não sabe liderar e que pouco mais controla que a destemperada vontade de afirmar que o faz.

E um verdadeiro líder não é inseguro ou, ainda que tenha inseguranças, sabe com elas lidar e não as expor. Decide, acertadamente ou erradamente, mas decide... Chama a si a responsabilidade de o fazer ainda que, marca de um bom líder, veja noutros a capacidade de o aconselharem e para assim tomar as melhores decisões, no melhor momento.

Como se dizia há dias no site Inteligência Económica, "Há uma grande diferença entre ocupar o poder e exercer a  liderança".

Execução orçamental tranformada em execução de Portugal

 Quando à obsessão pelo orçamento se juntam elogios de "notável" vindos de Bruxelas há ainda mais razões para nos preocuparmos. A vaidade não vai ser a melhor conselheira de quem transformou a execução orçamental na execução do país...E é bom que a tempo percebam que Portugal é muito mais que um orçamento a cumprir... Em Bruxelas não vêem "sinais de fadiga", mas a execução orçamental dá mostras da "dor de Burro" que o país já sente e que resulta do facto de o governo ter optado por transformar aquela que deveria ser uma maratona de austeridade, sustentada, com ritmo ponderado e com estratégia,  numa desenfreada série de ajustamentos ao sprint, providos de um sentido de gestão da coisa pública meramente tático.

Bruxelas elogia Portugal

Ajustamento orçamental é "notável" 
e meta do défice mantém-se

O ajustamento orçamental realizado por Portugal em 2011 e 2012 “é notável”, considera a Comissão Europeia num relatório sobre a 3.ª avaliação da 'troika' ao programa de ajustamento nacional, citado pela agência Bloomberg.

 

A terceira avaliação do programa de ajuda a Portugal foi positiva, tendo sido aprovada uma nova tranche. Imagem: AFP; GIUSEPPE CACACE

 

Segundo a Comissão Europeia, o programa de ajustamento “está no bom caminho” e a meta de 4,5 por cento para o défice público em 2012 continua válida.

No relatório, a que a Bloomberg teve acesso, lê-se que a missão da 'troika' não encontrou sinais de “fadiga das reformas” em Portugal e antecipa-se um recuo de 3,25 por cento no produto interno bruto (PIB) este ano, contra os três por cento anteriormente previstos.

Para Bruxelas, onde não encontram sinais da "fadiga das reformas", ficam estes dados, que revelam os efeitos das reformas quer nas receitas, quer nas despesas:

- O défice do Estado ascendeu, em Fevereiro de 2012, a 799 milhões de euros, quase o triplo do verificado no mesmo período do ano anterior. Aumento da despesa em 241 milhões de euros, e uma receita efetiva perdida de 312 milhões.

-Só em temos de impostos, a receita desceu 5,3%, para 5,63 mil milhões de euros, ou seja, o Estado deixou de arrecadar 315,3 milhões. 


- O IVA, a principal fonte de receita do Estado, começou a cair em fevereiro. De acordo com a Direção-Geral do Orçamento (DGO), o Fisco arrecadou 2.861,8 milhões de euros nos dois primeiros meses deste ano, menos 1,1% do que no mesmo período do ano passado.

A cobrança de IVA não caía desde o final de 2009.

 
- O IRC, imposto sobre o rendimento colectivo, acusou um decréscimo de 46%.



- Quebra no ISV (Impostos Sobre Veículos) de 61 milhões (menos 44,6%).

- Receita com o ISP (impostos sobre produtos petrolíferos) caiu: menos 26 milhões, ou seja um corte de 6,7%, para um total de 363 milhões de euros.

- A despesa com subsídio de desemprego cresceu 18%, o que demonstra um aumento de 62,5 milhões de euros do que em igual período de 2011.

Fontes:

Alerta: Receita do IVA começou a cair, mostra execução

Receita do Estado caiu 4,3% nos dois primeiros meses deste ano

Défice do Estado dispara: é quase o triplo de 2011