A “confiança dos investidores” nada tem que ver com austeridade, diz Krugman

Fonte: Inteligência Económica

É um argumento repetido pelos defensores da austeridade até à exaustão, porque é o único sinal de melhoria que podem usar para a defender, mas, como bem explica Krugman, não há ligação directa entre a actual diminuição dos spreads da taxas de juro de dívida pública (que reflecte a diferença entre as taxas obtidas pelos países da zona euro em comparação com as da Alemenha) e a aplicação de medidas de austeridade. 

A Comissão Europeia veio elogiar a determinação do governo português em impôr austeridade sem se importar com o que o Tribunal Constitucional diz, porque a austeridade está a produzir “crescente confiança dos investidores em Portugal”.

Um argumento que Paul Krugman contesta explicando que por “confiança dos investidores” a Comissão só pode estar a referir-se ao estreitamento dos spreads de taxa de juro, um estreitamento que, diz Krugman, “não tem nada a ver com a austeridade. Como Paul De Grauwe aponta, o facto da taxa de juro conseguida por um país face à taxa da Alemanha [o spread representa esta diferença] ter diminuido é totalmente explicada pela enorme disparidade existente no auge da crise – não há qualquer indicação de que as políticas tenham tido qualquer impacto”.

Ou seja, passado o pico da crise financeira global, é normal que o spread baixe, uma tendência que não pode ser associada directamente à aplicação de quaisquer políticas. O governo e a sua acção importa bem mais aos portugueses e pouco é relevante no que a esta “confiança dos investidores” diz respeito.

Ler:

The ECB, OMT, and Moral Hazard

Intelligence ao Serviço da Economia: Descoberta Portuguesa da Globalização

Como prometido aqui fica o primeiro de vários posts de perspectiva histórica sobre a utilização da intelligence ao serviço da economia. E começo, claro, por destacar um notável feito português.

No período das Descobertas, as informações comerciais e tecnológicas, assumem um papel fundamental no jogo de poder entre nações. Desde o século XIII, Florença assume um papel central como centro de estudos geográficos e graças aos mercadores italianos, em grande número na Península Ibérica, as informações não cessam de circular nos dois sentidos:

“Os Florentino estão entre os primeiros informados sobre a progressão obstinada dos Portugueses ao longo das costas africanas e a sua curiosidade marca tanto um interesse científico como uma real apreensão ligada à descoberta de novas vias que correm o risco de enfraquecer o seu próprio comércio” (Claude Mathon)

A intelligence  está bem presente na construção da hegemonia  portuguesa do sistema mundial, como bem explicam Jorge Nascimento  Rodrigues e Tessaleno Devezas na obra “Portugal – O  Pioneiro da
Globalização”.

No período em que Portugal se consolidou como potência hegemónica assistiu-se a um verdadeiro “processo evolutivo de aprendizagem sistémica”, com a construção de um sistema de alcance global (criação de uma rede global e de instrumentos de projecção global) e com a emergência de algum comprometimento científico.

Os autores referem ainda que “apesar das fortes raízes empíricas da Expansão Portuguesa, do seu incrementalismo pragmático e do seu forte improviso, os líderes de Quatrocentos e Quinhentos concretizaram uma estratégia de gestão do conhecimento”. Esta estratégia “permitiu a afirmação de um espólio único de capital intelectual do país na cena mundial: um primeiro  think tank  virado para a Expansão sistemática, uma vaga de publicações científicas originais, uma revolução na cartografia e na ciência da construção naval”.

No quadro favorável do recuo da China na expansão oceânica, da incapacidade das Repúblicas Italianas irem além do Mediterrâneo e da fraca potência naval daqueles que dominavam as rotas de mercadorias vindas de África, do Médio e Próximo Oriente e do Índico, Portugal, em particular os irmãos infantes D. Henrique e D. Pedro e o rei João II, soube encetar uma estratégia de expansão alavancada, entre outros componentes, no uso da espionagem e da intelligence, bem como de práticas de influência (soft   power), nomeadamente, junto do Papa, aliadas a uma forte presença e acção militar.

Nascimento Rodrigues e Devezas referem a “manha geoestratégica” de João II, como um dos dez ingredientes da diferença portuguesa”. João II é “o Príncipe do Renascimento mais exímio na arte do sigilo  e da desinformação [nomeadamente, sobre novos caminhos marítimos e terras descobertas], da espionagem geoestratégica e da busca de intelligence”.

Podemos afirmar que João II e também Manuel I faziam uma real gestão da informação assimétrica.

A procura do inexistente “Preste João”, poderoso líder católico, alegadamente sedeado em África, que ajudaria os portugueses a derrubar os muçulmanos e ganhar em definitivo o apoio incondicional de Roma, levou ao encontro do caminho marítimo para a Índia e da hegemonia global.

Infante D. Henrique, o Navegador, (1394-1460) reunia em Sagres, perto do cabo de São Vicente, um grupo de cientistas, um verdadeiro think tank (é no entanto questionada por alguns   historiadores   a   existência   física   da   “Escola   de   Sagres”).   Nesta   reunião   de marinheiros, viajantes e eruditos, judeus, árabes e etíopes são preparadas, de uma forma metódica, as viagens portuguesas para os arquipélagos e ao largo de África.

O mapa assume nesta altura funções múltiplas e relevantes. Serve para registar as descobertas e é um verdadeiro instrumento político, diplomático e militar.

Aquela que é considerada pelo historiador Alfredo Pinheiro Marques como “a mais importante carta da cartografia portuguesa e mundial” e “o primeiro planisfério moderno da história da cartografia”, o
Mapa de Cantino, executado em Lisboa, em 1502, pelo italiano Alberto Cantino, é um caso
da história da espionagem mundial.... de que falarei no próximo post.

A Intelligence ao serviço da Economia

“Os estaleiros de construção naval desenvolvem a caravela, enquanto cosmógrafos e pilotos lançam as bases da navegação astronómica. Ele (o Infante D. Henrique) conserva os estudos, os textos gregos  e   árabes,   os   testemunhos.   Um   arsenal,   um   observatório   e   uma   escola  cartográfica   e   náutica   são   criados.   Os   capitães   devem   depositar   os   seus   jornais pessoais e os seus mapas no regresso das suas viagens e tomar as suas instruções antes de   novas   expedições.   Portugal,   pioneiro   da   exploração   moderna   conduz  uma  diligência de inteligência económica global construindo ao longo de todo o século XV, um império marítimo mercantil que se estende do oeste da África ao Oceano Índico”.

in Mathon et al, "RAPPORT DU G.D.S. N°1 Entreprises et intelligence économique : quelle place pour la puissance publique ?", 2003


A Inteligência Competitiva é geralmente considerada uma disciplina recente, no entanto, a História demonstra que a utilização dos princípios e instrumentos da intelligence ao serviço da economia é, na verdade, bastante antiga.

“A   informação   mercantil   ou   comercial   constitui   ao   longo   dos   tempos   um   desafio estratégico as nações, com a recolha deste tipo de informação a confundir-se com a actividade diplomática”, dizem Harbulot e Baumard.

Ao   reportarmos   à   História   podemos   compreender   que   a  intelligence  sempre   esteve
intimamente associada às questões económicas. Como refere o Groupe de Diagnostic de Sécurité (GDS)  Nº 1 do Institut des Hautes de la Sécurité Intérieure (IHESI) francês, “os adversários que nos enfrentavam nos campos de batalha eram já e em primeiro lugar adversários económicos que cobiçavam um território, bens agrícolas, industriais, populações a dominar, com o valor comercial das conquistas a ser considerado
antes da invasão ou do combate”.

Para o conjunto de prestigiados autores reunidos no GDS, “cada país, em função da sua história, do seu passado cultural, da sua religião, da sua situação geográfica, do seu modo de governo, conduziu uma diligência que pode-se qualificar de inteligência económica”.

É à luz desta ideia que farei ao longo dos próximos dias uma perspectiva histórica sobre a utilização da intelligence ao  serviço da economia.

Na CNNMoney: "How the biz world took a page from the CIA"

Partilho, este interessante artigo da CNNMoney sobre o desenvolvimento da IC nos EUA e o crescente recurso à mesma pelas empresas que querem estar um passo à frente da concorrência... 

How the biz world took a page from the CIA

December 20, 2012: 11:13 AM ET

Companies use a variety of methods to stay one step ahead of their rivals. Competitive intelligence is one of the fastest growing ways to pull this off.

By Omar Akhtar, reporter

FORTUNE -- Corporate espionage may be illegal, but companies can still keep tabs on the competition. Some large corporations around the globe spend more than $2 million a year hiring outside firms or staffing internal departments to track and analyze the actions and strategies of their competitors. These companies pull this off with the help of public resources and investigative research, a practice collectively known as competitive intelligence (CI).

"Competitive intelligence is gathering information, which is analyzed to the point where you can make a decision," says Leonard Fuld, president of competitive intelligence and research firm Fuld & Company. This includes gathering information about competitor's products, pricing, business culture, and investments, as well as external factors like market conditions and government regulations.

More than anything, CI aims to eliminate surprises. "Companies seem to have been caught off guard more by new and disruptive technologies in the last five years," says Jan Herring, former director of intelligence at Motorola. "As a result, senior management has become more appreciative of gathering intelligence and we're seeing expanded areas of application."

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Herring, a former CIA officer, was asked to bring his government intelligence experience to Motorola in the mid-80s. "I believed that, much like governments, multi-national companies were going to need their own intelligence departments to be able to make the right decisions," says Herring.

In many ways, competitive intelligence is as old as business itself. In the late 1800s, the Rothschild family sent its bankers to France to observe banking techniques and adopt the best strategies. However, Herring says the modern incarnation of competitive intelligence took root in the 1980s, pointing to the publication of Harvard Business School professor Michael Porter's Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. "It was the seminal document that caused everybody to focus on intelligence gathering as a profession," says Herring.

Recession-proof business service?

While businesses have been slashing budgets in the wake of the recession, expenditure on intelligence has actually edged up. A survey of 400 global companies by Fuld & Company reports that in the last five years the number of companies that spend more than $1 million on CI has increased from 5% to 10% of all companies with CI programs.

The pharmaceutical industry accounts for 27% of companies that spend more than $2 million on competitive intelligence, far more than any other sector. "Pharmaceutical companies are probably the best at doing what we do now," says Herring. "Plus there is a lot of public information out there they can utilize." Predictably, the financial services world has seen the largest decrease in spending while technology is the fastest growing sector for CI programs in the last five years.

Pharmaceutical companies (and the outside firms they hire) perform competitive intelligence in a variety of ways. CI practitioners like Fuld attend scientific conferences, often hosted by drug companies looking to generate buzz for their latest product. They keep their eyes and ears open for gossip, insider information, and questions asked by attendees that might lead to a better understanding of what's actually going on in a given industry.

"A lot of times, companies will hire us when one of their drugs is about to be approved for the market and they want to know how the competition will respond," says Fuld. Other points of interest include results from clinical trials, articles in medical journals, and "messaging," the words and rationale companies use to market a drug. Fuld will keep a close watch for news about mergers and acquisitions, government regulations, and anything else that could affect his clients' prospects.

Another strategy is to monitor online voices, especially on blogs and social media. Fuld says Twitter is a great place to glean information about customers' thoughts on a product and how the competition responds to them. "Patients will talk about their experiences, their illnesses, and their needs," says Fuld. "They'll be the ones who bring the drug to market." Companies also use social media channels to send out alerts for their activities, such as notices for participation in clinical trials.

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However, the CI industry is still figuring out how to use data from social media. Michel Bernaiche, CI practitioner and interim CEO of the Society of Competitive Intelligence Practitioners, says the amount of information available on social media networks can be overwhelming and thus hard to process. "The amount of information can be cumbersome, and the data analysis is not easily repeatable," says Bernaiche. "It's going to be a huge game-changer if we can figure out how to harness it, but I think we're still a couple of years away from that."

'We're not really spies, promise!'

Both Bernaiche and Fuld assert emphatically that gathering intelligence on the competition is not spying, nor is it unethical or illegal. Fuld says he does not uncover trade secrets, gather dirt, or mislead anyone about his identity when talking to people, so any information gleaned is fair game. He says he also makes sure to avoid the kinds of conflicts of interest that could arise from working for a client's competitor.

A few years ago, corporate investigation and security firm Kroll Inc. came under fire for its work for Texas financier Allen Stanford. Stanford, best known as the mastermind of one of the largest and longest-running Ponzi schemes in U.S. history, hired Kroll to unearth embarrassing information on a senior State department official who was investigating him. Kroll obliged by reporting that the official's wife was a lesbian who had left him for another woman, information that was patently untrue.

Bernaiche admits CI can involve gathering information and doing due diligence on some executives' backgrounds, but not to uncover dirt. "We do it to find out what motivates their decision making and to possibly anticipate their actions," says Bernaiche. "We look into their college background, who they hung out with, what they studied, and their previous decisions, you can often see a pattern."

Fuld says he has received requests to dig up dirt but not in the way one would think. "I had one company who couldn't believe their competitor could be such a low-cost operator," says Fuld. "They seriously asked,  'We think that company is a money laundering front for the mafia, can you please check it out?'" Fuld says that while the mafia didn't own it, he did find out why the company was able to keep costs low.

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For Bernaiche, sometimes gathering "intelligence" comes down to making good old-fashioned phone calls. "Marketing departments are great places to get information from," says Bernaiche. "And I've found that sales people love to talk, they love to correct you."

Bernaiche says he will sometimes make an intentionally false statement so that a competitor's salesperson will correct him and give out information in the process. "Sometimes they'll slip up and reveal information, but just because they give you information you're not supposed to have, doesn't mean you can't use it."