A Exploração da Inteligência Económica pelas Empresas Portuguesas

No IE: A Exploração da Inteligência Económica pelas Empresas Portuguesas

03/07/2012

O trabalho de investigação “A Inteligência Económica: Um Modelo Empírico de Exploração da Inteligência Económica pelas Empresas Portuguesas” pretendeu avaliar a existência de práticas de inteligência económica por parte das empresas portuguesas e identificar as variáveis (atributos) que influenciam a probabilidade da sua adoção, permitindo também a recomendação de políticas públicas de incidência empresarial, potenciadoras de procedimentos de inteligência económica. Utilizou-se um modelo de pesquisa que relaciona: (i) um sistema de inteligência económica de âmbito empresarial, constituído por cinco atributos; (ii) as políticas públicas; e (iii) os resultados obtidos na sua aplicação ao universo empresarial a que se limita este estudo, isto é às empresas portuguesas do universo da AIP (Associação Industrial Portuguesa) que foram submetidas a um inquérito-questionário. A análise estatístico-econométrica foi efetuada com recurso ao modelo Mixed Logit, o qual permite o tratamento do erro, combinando diferentes distribuições estatísticas, admitindo também heterogeneidade nos parâmetros estimados e, ainda, a identificação das variáveis estatisticamente significativas que, no caso concreto, explicam a variação na probabilidade de uma empresa adotar procedimentos de inteligência económica. As pequenas e médias empresas (PME), a diplomacia económica e as políticas públicas sectoriais de âmbito empresarial no contexto da inteligência económica, são também tratados neste trabalho de investigação.

Palavras-chave: informação, inteligência económica e competitiva, inteligência organizacional, inteligência territorial, vigilância, redes, diplomacia económica, influência (lobbying), segurança económica, gestão estratégica da informação, gestão do conhecimento, guerra económica, inovação, competitividade.

UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR

Departamento de Gestão e Economia

A INTELIGÊNCIA ECONÓMICA:

Um Modelo Empírico de Exploração da Inteligência Económica pelas Empresas Portuguesas

Idalino André Rodrigues Nascimento Magrinho

Tese de Doutoramento apresentada para a obtenção do grau de

 Doutor em Gestão

Covilhã, Março de 2009

CONCLUSÃO FINAL

A conclusão final deste trabalho é a de que a probabilidade das empresas portuguesas do universo empresarial contemplado adotarem políticas e práticas de inteligência económica, assenta em dois vetores relacionados nomeadamente com as estratégias empresariais e aspolíticas públicas.

Em primeiro lugar, no que se refere diretamente às orientações de política e estratégia empresarial relevam os seguintes aspetos:

¨  Atendendo a que o efeito “dimensão” (grande empresa) contribui, de acordo com o trabalho de investigação, para o incremento de práticas de inteligência económica, importa, para as PME, potenciar estratégias interempresas que favoreçam o redimensionamento empresarial (massa crítica), onde os clusterscom vocação para os mercados globais podem desempenhar um papel importante (implicações na produtividade e na política industrial);

¨  Estimular o investimento na informação/conhecimento intensivo (desenvolvendo  formas de vigilância e gestão estratégica da informação adequadas) associados a novos mercados, nomeadamente internacionais, conferindo maior proactividade em relação a estes (maior exigência e pensamento estratégico; reformulação estratégica de actividades);

¨  Valorizar as redes sociais externas (incluindo o associativismo empresarial) e internas das empresas (pressupondo uma adequada utilização das TIC) para melhorar a circulação (e a partilha) interna da informação e a ligação aos clientes/mercados (cria pressão sobre o portefólio de competências da empresa).

¨  Estimular/incentivar uma política industrial/internacionalização que favoreça atividades e a produção de bens transacionáveis (favorece a cadeia de valor da economia, a inovação, a internacionalização e maior proactividade em relação à exploração da informação assimétrica atinente aos mercados); 

¨  Apoiar a clusterização da economia em sectores/atividades em que a dinâmica da procura internacional é relevante (favorece a atratividade do IDE, reforça as redes e estratégias interempresas; pressiona a I&D e a inovação, a qualificação e as ligações aos centros de saber, estimula o desenvolvimento tecnológico);

¨  Agilizar dispositivos de diplomacia económica mais proactivos, com maior interação entre redutos diplomáticos e meios empresariais e melhor utilização das instituições internacionais em que Portugal participa (favorece a prospeção de mercados e a captação de IDE, otimiza a negociação internacional).

Em segundo lugar, decorre da perceção dos empresários a sobrevalorização dos atributos relacionados com as políticas públicas na adoção de procedimentos de inteligência económica por parte das empresas portuguesas contempladas no universo empresarial abrangido por este estudo, existindo, a este propósito, expectativas elevadas decorrentes da manipulação e utilização de instrumentos de política pública, que vão da diplomacia económica, aosincentivos à internacionalização, aos apoios à I&D, à informação sobre mercados externos, à política de atracão de IDE, à participação em projetos comunitários e àinformação sobre tecnologias avançadas. Porventura, no mundo anglo-saxónico, pelas características da sua cultura empresarial, um estudo idêntico, provavelmente, não enfatizaria com o mesmo peso os instrumentos de política pública nos resultados.

Em consequência, conclui-se existir a necessidade de uma significativa ponderação das políticas públicas nas estratégias empresariais orientadas na perspetiva da inteligência económica. Esta situação também pode ser interpretada como um sinal marcante da cultura empresarial portuguesa que, de uma forma geral, sobrevaloriza o papel do Estado na prossecução de objetivos, sejam de natureza privada ou pública, pelo que isso se afigura igualmente verdade em relação à adoção de procedimentos de inteligência económica pelas empresas.

A valorização da interação dos dois vetores equacionados, autoriza a que se possa também concluir que, a eficácia de um sistema de inteligência económica aplicado à realidade empresarial portuguesa, exige uma conjugação de estratégias empresariais alicerçadas na informação e no conhecimento intensivo, e de políticas públicas adequadas, sendo essa também uma condição para o incremento da densidade dos fatores associados à competitividade, e de uma maior abrangência quanto à internalização de atributos que os referenciais internacionais de boas práticas de inteligência económica e competitiva aconselham. Em face das razões que conferem importância à inteligência económica e competitiva, a adoção de procedimentos e práticas que se inscrevam na sua matriz, constituem um importante contributo a diferentes níveis, nomeadamente para o incremento da produtividade, da inovação, das exportações e da modernização e competitividade do tecido empresarial e da economia portuguesa.

Importa sublinhar o carácter multidimensional e sistémico da inteligência económica, bem como a existência de uma vasta produção teórica e de trabalhos de investigação a nível internacional (em Portugal só muito recentemente se começou a despertar para o tema) em torno da inteligência económica e competitiva, tanto na perspetiva empresarial como na das políticas públicas, que se têm multiplicado nos últimos anos. Apesar disso, ainda não existe uma definição consensual em torno da qual toda a comunidade de inteligência económica e competitiva se reveja integralmente. Isso não obsta a que exista um amplo consenso em relação aos fins relacionados com a valorização da informação útil e estratégica que alimenta os níveis de decisão das organizações e que a assunção do ciclo do conhecimento (ou da inteligência) seja o elemento estruturante das funções da inteligência económica.

Justifica-se, por isso, o aprofundamento da investigação sobre a inteligência económica e competitiva nas empresas portuguesas, porventura recorrendo à segmentação do universo empresarial, por dimensão e sectores, assim como uma adequada combinação de métodos quantitativos (como, por exemplo, o Mixed Logit) e métodos qualitativos (como são os estudos de casos).

Neste contexto, o que devem fazer, os dirigentes e os gestores empresariais?

Devem privilegiar estratégias empresariais alicerçadas na informação e no conhecimento intensivos, orientadas prioritariamente para novos mercados (entendidos também como aumento de quotas ou exploração de novos nichos nos mercados atuais); equacionar com maior frequência a reformulação radical das atividades da empresa (turnaround); dinamizar redes internas associadas à gestão estratégica da informação e a sua inserção em redes sociais, designadamente de carácter associativo; utilizar formas de vigilância estratégica adequadas; recorrer com maior intensidade às TIC (nomeadamente para efeitos de comércio eletrónico e de modernização e agilização da estrutura organizacional); e, no caso das PME, ganhar massa crítica e escala, nomeadamente por via do redimensionamento empresarial através de estratégias interempresas (colaborativas) adequadas.

E, também, neste contexto, o que deve fazer o governo, por via das políticas?

Deve agir sobre a envolvente das empresas, no que em relação às políticas públicas diz respeito, assegurando nomeadamente o bom funcionamento dos mercados em termos de condições de concorrência; privilegiar políticas que favoreçam o acesso aos mercados, designadamente por via de um adequado dispositivo de inteligência económica que agilize mecanismos de diplomacia económica mais proactivos, com maior envolvimento dos redutos diplomáticos no acompanhamento das empresas quanto à informação e prospeção de oportunidades nos mercados externos, e, consequentemente, otimizar a participação, o envolvimento e a negociação nas instâncias comunitárias e internacionais, particularmente as atinentes aos mercados; favorecer uma política de incentivos que estimule a I&D (e a inovação e a qualificação que lhe estão associadas) e a participação das empresas em projetos comunitários, o incremento da internacionalização empresarial, a atracão de IDE, e, aumentar o nível de informação sobre tecnologias avançadas e mercados externos.

A conclusão geral é que se deve reforçar a cadeia de valor das empresas e da economia por via de uma adequada articulação de estratégias empresariais que valorizem o conhecimento intensivo, a tecnologia, o redimensionamento empresarial (uma oportunidade para as PME), o “turnaround” e o acesso a novos mercados, e, políticas públicas que favoreçam a clusterização da economia, como fonte de inovação e de fomento de estratégias e redes interempresas e de negócios, e que estimulem uma maior proactividade em relação ao acompanhamento das empresas nos mercados externos, obrigando a uma reforço dos dispositivos de inteligência e diplomacia económica.

Inteligência Competitiva não é "Yes Man" dos decisores

Uma abordagem informal à Inteligência Competitiva representa riscos e estes manifestam-se muitas vezes quando uma empresa  considera sempre que todas as requisições de uma intervenção nesta àrea é urgente e deve ser feita a correr para dar resposta à necessidade de uma determinada tomada de decisão (muitas vezes já feita e que quer da IC mera confirmação), mesmo estratégica.

Ora uma decisão estratégica não se toma a correr nem pode ser tomada com carácter de urgência, nem pode a IC ser usada com carácter meramente utilitário de corroboração de uma decisão prévia, como bem explica Varsha Chitale no artigo em baixo. A IC deve ser parte integrante e permanente do processo de tomada de decisão e perde eficácia quando é usado como mero instrumento de verificação de algo já decidido.   

Quando a abordagem à IC é formal a sua eficácia tanto maior quanto menores os pedidos urgentes de informação, dado que o seu objectivo é dar aos decisores com uma margem de tempo o maior possivel a informação que estes precisam para tomarem a melhor deccisão no melhor momento, anticipando cenários e condicionando os mesmos. 

E é preciso ter ainda em conta que a Inteligência Competitiva pode e deve contribuir também para alterar a percepção do que é urgente decidir, face aos dados que a mesma coloca diariamente à disposição de quem decide.


Competitive intelligence and confirmatory intelligence

Category: Competitive Intelligence | March 23rd, 2012 | By Varsha

I understand that competitive intelligence is important. But why are competitive intelligence needs always urgent?  Most companies that approach us for intelligence, want it in a tearing hurry.

That some kinds of tactical intelligence is often required immediately is understandable.  Sales teams often need intelligence on potential customers and competitors very urgently when they are say, pitching for a contract. Unless they get it fast, they stand to lose the contract.

Strategic intelligence, on the other hand is associated with long term decisions. For example, the decision to  enter a new geography is not based on what is happening in the geography today or even what you think will happen tomorrow. You are basing it on what you think is the potential there over at least a 5 to 10 year time horizon (or more!). Surely it is a decision that is based on several developments within the company, industry and economy over a period of time. It is a decision that has a deep and long term impact on the company. Not a decision that can be or should be taken in a tearing hurry.

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Porque não basta "mexer-se enquanto fala"...

A diferença entre estar parado ou mexer-se muito durante uma apresentação e integrar o movimento no discurso para maximixar os resultados. Uma excelente lição do professor Stanley K. Ridgley, que no seu trabalho combina as técnicas da gestão com as lições de liderança militar e estratégia que aprendeu durante a Guerra Fria como "Military Intelligence Officer".

Move Like Jagger?

March 21, 2012 By Stanley K. Ridgley

After I delivered an incredibly inspiring lecture in a class last year – one of many, I am certain – a student approached me and shared this:

“I stand in one spot for the most part during my presentations,” he said. “But another professor told me to move around when I talk.”

Hmmm.

Move around when you talk.

“Did he tell you how?” I asked.

“Tell me what?”

“Did he tell you how to ‘move around?’  Did he tell you what it would accomplish?”

“No, he just said to ‘move around’ when you talk.”

“Just ‘move around?’”

“Yes.”

Ponder that piece of advice a moment.  Ponder it and then reject it utterly, completely.  Forget you ever read it.

What rotten advice.

Never just “move around when you talk.”

Never just “move around” the stage.  Everything you do should contribute to your message.  Movement on-stage is an important component to your message.  It’s a powerful weapon in your arsenal of communication.

Movements can and should contribute force and emphasis to your show.

But some people move too much.  Like the professor urged, they just “move around” because they don’t know better.  And why should they know better, when some professor urged them to start prowling the stage for the sake of it.

Just as there are those who are rooted to one spot and cannot move while they speak, some folks just can’t stop moving.  They stalk about the stage like a jungle cat, constantly moving, as if dodging imaginary bullets, afraid to cease pacing lest their feet put down roots.

This kind of agitated movement is awful.

Aimless pacing around the stage is worse than no movement at all.  Aimless movement usually indicates indecision, the sign of a disorganized mind.  It’s usually accompanied by aimless thoughts and thoughtless words.

“Move around when you talk.”

It’s not the worst piece of advice a professor has ever given a student, but it’s incredibly naive.

At first, the advice seems innocent enough.  Even sage.  Aren’t we supposed to move around when we talk? Don’t we see powerful presenters “move around” when they talk?  Didn’t Steve Jobs “move around” when he presented at those big Apple Fests?

Yes, we see them “move around” quite well.

But do you know why they “move” and to what end?

Do you understand how they orchestrate their words and gestures to achieve maximum effect? Do you recognize their skilled use of the stage as they appeal to first one segment of the audience, and then another?  Do you think that Bill Clinton or Barack Obama just “move around” when they talk?

If I tell you to “move around when you talk,” what will you actually do?  Think about it for a moment, how you might actually follow-through with that sort of vague advice.  Will you flap your arms?  Do Michael Jackson isolations with your shoulders?  Shake your fist at the crowd?

Move, you say?

How?  Where?  When?  Why?  How much?

Awful advice.  We will never know how much damage such well-meaning naiveté has done to our presentation discourse.  Like much of what is said, it carries a kernel of truth, but it is really worse than no advice at all.  Centuries of practice and delivery advise us on this question.  Edwin Shurter said in 1903 . . .

Every movement that a speaker makes means – or should mean – something.  Hence avoid indulging in movements which are purely habit and which mean nothing.  Do not constantly be moving; it makes the audience also restless.  Do not walk back and forth along the edge of the platform like a caged lion.  Do not shrug your shoulders, or twist your mouth, or make faces.

You are well on your to mastering your voice and to speaking like a powerful motivator.  Now it’s time to incorporate essential movement.

What must you actually do during your talk?  Where to do it?  How to do it?  Why should you do it . . . and when?

In tomorrow’s post, I’ll answer those questions and show you how to incorporate meaningful movement into your presentation – exactly the types of movement that add power, not confusion.

Interested in more? Click here and inquire.

André Magrinho revela o "O Maior Défice de Portugal: a Falta de Inteligência Económica e Estratégica"

Excelente artigo de André Magrinho, publicado hoje no site Inteligência Económica, sobre "O Maior Défice de Portugal: a Falta de Inteligência Económica e Estratégica".

O pai e a mãe de todos os défices

21/03/2012

O nosso maior défice é, há muito, o défice de inteligência. Deste défice resulta um vazio estratégico que é fatal tanto para o País como para as empresas e os cidadãos, condenando ao fracasso todos os esforços na busca de desenvolvimento económico e segurança, em Portugal. O défice de inteligência é assim o pai e a mãe de todos os nossos défices… Há muito que a equipa do ‘Inteligência Económica’ tem isto bem claro. Foi, aliás, essa certeza que nos levou à criação deste pioneiro e inovador portal de ‘IE’, a estabelecer relações com a École de Guerre Économique (que assegurou os mestrados e doutoramentos dos primeiros universitários portugueses a trabalhar esta novíssima área de saber), a incentivar os primeiros mestrados e doutoramentos realizados em Portugal sobre o tema, a criar na SEDES o primeiro grupo de trabalho sobre ‘IE’, a dinamizar as vindas a Portugal de Alain Juillet, Alain Bauer e Christian Harbulot… Hoje, é com imenso prazer que publicamos esta análise de André Magrinho (o primeiro doutorado português em ‘IE’) sobre “o maior défice de Portugal”.

O Maior Défice de Portugal: a Falta de Inteligência Económica e Estratégica

A falta “inteligência económica e estratégica” é, seguramente, o maior défice com que Portugal se confronta, porque lhe cerceia a informação e o conhecimento e, como tal, inibe-o na ação. Na verdade, a “inteligência económica e estratégica” é uma condição fundamental para se agir proactivamente na economia global e em mercados hipercompetitivos, num ambiente de “guerra económica” como o que atualmente se vive, absolutamente incompatível com a visão retangular do país que ainda predomina em muitos sectores da sociedade portuguesa. Falta-nos, no dizer do heterodoxo Padre Vieira, a "inteligência das coisas", para a qual, aliás, José Mateus e a sua equipa, tanto no Claro como neste Portal, têm incansavelmente e desde há anos chamado a atenção.

Ao longo das últimas décadas, as elites portuguesas convenceram-se que a União Europeia lhes resolveria todos os problemas, a nível financeiro, da inovação e dos mercados. Por isso, negligenciou-se o pensamento estratégico. E, na ausência de estratégia, inviabilizou-se a construção de um projeto coletivo assente na sustentabilidade e competitividade da economia.

Com igual leviandade é frequente confundirem-se os instrumentos com a estratégia, os meios com os fins. Isso tem sucedido ao longo do tempo e nada nos garante que não seja esse o caminho que estejamos a trilhar.

É certo que se deram passos importantes nos últimos 15 anos, com progressos notáveis, nomeadamente em relação a indicadores críticos associados à inovação, à tecnologia e ao conhecimento. A balança tecnológica passou a presentar saldos positivos nos últimos anos. Criaram-se empresas de elevado nível tecnológico, algumas delas a partir de spin offfs universitários, o que era muito pouco frequente na nossa sociedade. O próprio European Innovation Scoreboard da União Europeia reconhece esse progresso ao considerar-nos como “país moderadamente inovador”. Houve uma injeção de capital intelectual bastante significativa, como há muito não se verificava em Portugal, mas que pode não se traduzir em ganhos substantivos ao nível da cadeia de valor da economia, e no crescimento do PIB, se para tanto não existir inteligência económica para o difundir no tecido empresarial.

Tornou-se, por isso, frequente exibir tais progressos, traduzidos no exercício de benchmarking (que é muito útil como instrumento analítico e de ação), confundindo-os com a própria estratégia. Pior do que isso, poderá suceder, caso se pretenda que o programa de assistência financeira negociado com a Troika, que, no essencial, é um programa de consolidação das finanças públicas e de proteção dos credores externos, seja a estratégia para a economia e para o país.

Se assim for, a fatura a pagar será elevada, com os inevitáveis custos coletivos para a economia, para a sociedade portuguesa e para a qualidade de vida dos portugueses. Façamos o paralelismo com uma empresa: num contexto de crise, a maioria são impelidas a implementar programas de redução de custos muito rigorosos, mas, todas sabem, também, que para sobreviverem e se afirmarem necessitam de uma estratégia e de um programa para dinamizar o negócio devidamente focalizado. Na ausência deste segue-se a falência e o fecho. Um país é naturalmente mais complexo do que uma empresa, mas o paralelismo tem muitos pontos de semelhança. É indiscutível que Portugal tem que implementar um programa de consolidação das contas públicas muito rigoroso. 

Mas, isso é apenas a condição necessária, pois, se não existir uma estratégia – a condição suficiente -, traduzida numa política económica e num programa para dinamizar a economia, seguramente rigorosos e mais focalizados, certamente que o país não vai fechar, mas vai seguramente definhar. É isso que importa contrariar, investindo na “inteligência económica e estratégica” para valorizar os ativos (tangíveis e intangíveis) que Portugal dispõe, e forjar as alianças e parcerias que lhe permitem reposicionar-se na globalização.

Chegados a este ponto, importa questionar as razões da dificuldade em desenhar e implementar uma estratégia e um projecto coletivo, traduzido numa visão e numa ambição para o país, partilhada pelos agentes económicos, políticos e sociais. Refira-se que várias economias europeias, da nossa dimensão, experimentaram crises profundas na sua história recente, como foi o caso da Finlândia, que no final dos anos oitenta viu o seu PIB cair a pique e desmoronarem-se as bases em que assentava a sua economia. Isso não impediu que os principiais agentes económicos (particularmente da comunidade empresarial), políticos (o governo em primeiro lugar), sociais (com destaque para a comunidade sindical) e a comunidade do saber (particularmente as universidades), tivessem conseguido um consenso estratégico para relançar as bases de um novo modelo económico, permitindo em poucos anos que a Finlândia se reafirmasse competitivamente. Outros exemplos semelhantes poderiam ser dados, em relação à Suécia, Irlanda, Holanda, entre outros.

Dinamizar a Hélice tripla: governo, indústria, universidade

Em Portugal, o problema está, pois, na incapacidade de se forjar (no passado e porventura no presente) um entendimento estratégico em torno de uma hélice tripla: governo (o Estado e as suas instituições); indústria (em sentido amplo, isto é todos os sectores da economia); e, a universidade (os centros de saber, particularmente as instituições de educação, ciência e tecnologia). E, na verdade, a riqueza e as vantagens competitivas das Nações, na nova era global, assentam cada vez mais na interacção, na dinâmica e na inteligência em torno desta hélice tripla. É com inteligência económica e estratégica que esta hélice tripla pode ser instrumentalizada e dinamizada para potenciar uma nova visão e uma nova ambição para a economia portuguesa e para Portugal. Estamos a falar na necessidade de valorizar os nossos recursos, assim como a informação e o conhecimento atinente aos mercados, as parcerias e as redes de conhecimento que as suportam e permitem agir proactivamente, os mecanismos de influência, em particular a diplomacia económica, a gestão da percepção, da inovação e do conhecimento, enfim uma estratégia de poder para nos reposicionarmos na globalização.

Esta é a base instrumental que nos permite dar corpo ao desígnio nacional de “alargar e enriquecer a carteira de actividades, bens e serviços transaccionáveis com que nos afirmamos perante a globalização”. Significa, entre outros aspectos, que temos forçosamente de alterar o peso dos bens e serviços exportáveis, atualmente da ordem cerca de 31,5 % para valores bastante acima dos 40% do PIB. Refira-se que todas as pequenas economias abertas e competitivas na Europa apresentam valores acima dos 50% do PIB.

Para que Portugal possa fazer desta crise uma oportunidade para implementar as transformações estruturais de que carece, e voltar a crescer em novos moldes tem que organizar, como muito bem sintetiza um dos mais prestigiados economistas, Félix Ribeiro, uma “campanha coletiva” à internacionalização e globalização, o que traduz uma mudança cultural de elevado alcance. Não pode crescer mantendo o seu foco exclusivamente no que já se exporta a partir de Portugal nem manter uma fixação absoluta na Europa, fazendo mais do mesmo. A presença atual de Portugal nos mercados internacionais é muito vulnerável à concorrência das grandes economias emergentes e a cada vez maior número de economias em desenvolvimento. Por isso tem que diversificar, inovar e subir na cadeia de valor para poder exportar de forma sustentável.

Atrair Investimento Estrangeiro

Nessa campanha à descoberta de novas funções, novos mercados, novas atividades e novas maneiras de realizar as atividades e de olhar o mundo, onde acumulou competências, o investimento direto estrangeiro (IDE), e particularmente as empresas multinacionais, é não só indispensável como permite fornecer escala em atividades que tenham forte procura internacional, empreguem  recursos humanos qualificados e permitam a Portugal posicionar-se  nas respetivas cadeias de valor. Enquanto isso, as PME e as start ups inovadoras fornecerão a variedade. Escala e variedade são as duas componentes chave numa vaga de internacionalização para que seja célere nos efeitos e ponderada no evitar dependência exclusiva de um número restrito de grandes operadores e países. Naturalmente que a atração de investimento direto estrangeiro (IDE) devidamente articulado com os pólos de competitividade na economia portuguesa, constitui também a melhor via para se valorizarem os talentos e o conhecimento que foram incorporados na sociedade portuguesa nos últimos quinze a vinte anos numa escala sem precedentes. Refira-se que não existe na história portuguesa recente nenhuma vaga exportadora que não tivesse sido estimulada por uma forte atratividade de IDE.

Reposicionar-se na Globalização significa também estreitar relações de comércio, de investimento, de financiamento, e de transferência de tecnologia com países, regiões e operadores globais que permitam a Portugal:

·         Aprofundar as relações com o Atlântico Sul e dinamizar a CPLP, mediante uma política de valorização da língua portuguesa, aproveitando o potencial de oportunidades que o “mundo de expressão portuguesa”  por si só confere, mas também as que resultarem da aproximação deste com  o “ mundo anglo-saxónico”, consolidando assim redes mundiais transversais de conhecimento que permitem maximizar a autonomia regional dos países que nelas se envolvem;

·         Reforçar o relacionamento com as economias mais exigentes e desenvolvidas, como é ocaso dos estados Unidos e dos países da NAFTA de um modo geral, bem como uma maior diversificação das nossas relações a nível intra-europeu, excessivamente concentradas em quatro países;

·         Atrair investimentos que absorvam capital humano altamente qualificado e, e/ou permitam qualificar uma mão de obra jovem e escolarizada, mas sem qualificação significativa;

·         Atrair investimentos para a valorização da posição geográfica portuguesa, com uma aposta na conectividade internacional, permitindo a Portugal desempenhar funções de interface, ou de plataforma, entre grandes regiões da economia mundial (Europa e Ásia; Europa e América do Norte, Europa e Atlântico Sul).

Valorizar os Ativos de Base e Estratégicos

Para esse reposicionamento na economia global, Portugal dispõe de um conjunto de Activos de Base e Estratégicos que importa saber valorizar:

·         Uma língua universal que no entender de J. Nascimento Rodrigues abrange diversos espaços do mundo, bem como a pertença à comunidade atlântica e o portfolio de conhecimento de mais de 500 anos com três dos BRIC e com o conjunto dos CIBS [China, Rússia, Brasil e Africa do sul], que constitui uma das mais-valias portuguesas, que poderá ser transformado em elemento diferenciador de Portugal no projeto europeu;

·         Uma posição geográfica periférica na Europa mas localizada no Atlântico quando o Mediterrâneo/Médio Oriente podem caminhar para um período de instabilidade, e nesta perspetiva euro-atlântica, Portugal ocupa uma posição central, que pode e deve potenciar;

·         Recursos humanos e instituições de ensino superior e de investigação que se foram desenvolvendo nas últimas duas décadas naquele que foi o maior investimento em capital intelectual em Ciência e Tecnologia  jamais feito nos últimos séculos em Portugal;

·         Uma estrutura de indústrias e serviços suficientemente diversificada para acolher e suportar novas atividades;

·         Recursos naturais, climáticos e ambientais que tornam Portugal atractivo param serviços de acolhimento e lazer, e um território que na sua variedade e património natural e histórico poderia gerar novos produtos ou conceitos no imobiliário residencial e turístico, potenciando o cluster turismo-lazer; 

·         Um território urbano bem equipado e que em várias cidades já oferecem condições de vida muito atraentes, estando dotadas de infra-estruturas de saúde, educação, lazer, telecomunicações e acessibilidades;

·          Um território rural, hoje em muitas zonas relativamente abandonado, que pode ainda ser recuperado para algumas funções agrícolas, juntando inovação e tradição;

·         Um espaço oceânico em fase de expansão territorial que permite avaliar, desenvolver e explorar no futuro recursos energéticos, minerais e biológicos de grande valor, investindo estrategicamente no hipercluster potencial da economia do mar.

·         Abundância e diversidade relativas de recursos minerais, incluindo potencialidades significativas em minerais estratégicos.

Em síntese, a inteligência económica é fundamental para valorizar estes ativos estratégicos evitando o declínio do país e a consequente remissão para um papel e funções marginais no quadro da globalização. É isso que importa contrariar, fazendo jus ao que Barry Hatton  refere sobre os portugueses: “um país que luta com touros para se divertir nunca poderá desaparecer”. E, para isso, é fundamental que exista um espaço de entendimento estratégico em torno de uma visão de futuro, para que a estes Ativos de Base e Estratégicos se acrescentem os fatores de atratividade resultantes de uma política económica devidamente focalizada e de reformas estruturais inadiáveis. Se assim for, Portugal revelar-se-á, de novo, com novos alicerces baseados numa economia mais internacionalizada, mais competitiva e mais inovadora.

André Magrinho

Professor Universitário

2012.03.20

Execução orçamental tranformada em execução de Portugal

 Quando à obsessão pelo orçamento se juntam elogios de "notável" vindos de Bruxelas há ainda mais razões para nos preocuparmos. A vaidade não vai ser a melhor conselheira de quem transformou a execução orçamental na execução do país...E é bom que a tempo percebam que Portugal é muito mais que um orçamento a cumprir... Em Bruxelas não vêem "sinais de fadiga", mas a execução orçamental dá mostras da "dor de Burro" que o país já sente e que resulta do facto de o governo ter optado por transformar aquela que deveria ser uma maratona de austeridade, sustentada, com ritmo ponderado e com estratégia,  numa desenfreada série de ajustamentos ao sprint, providos de um sentido de gestão da coisa pública meramente tático.

Bruxelas elogia Portugal

Ajustamento orçamental é "notável" 
e meta do défice mantém-se

O ajustamento orçamental realizado por Portugal em 2011 e 2012 “é notável”, considera a Comissão Europeia num relatório sobre a 3.ª avaliação da 'troika' ao programa de ajustamento nacional, citado pela agência Bloomberg.

 

A terceira avaliação do programa de ajuda a Portugal foi positiva, tendo sido aprovada uma nova tranche. Imagem: AFP; GIUSEPPE CACACE

 

Segundo a Comissão Europeia, o programa de ajustamento “está no bom caminho” e a meta de 4,5 por cento para o défice público em 2012 continua válida.

No relatório, a que a Bloomberg teve acesso, lê-se que a missão da 'troika' não encontrou sinais de “fadiga das reformas” em Portugal e antecipa-se um recuo de 3,25 por cento no produto interno bruto (PIB) este ano, contra os três por cento anteriormente previstos.

Para Bruxelas, onde não encontram sinais da "fadiga das reformas", ficam estes dados, que revelam os efeitos das reformas quer nas receitas, quer nas despesas:

- O défice do Estado ascendeu, em Fevereiro de 2012, a 799 milhões de euros, quase o triplo do verificado no mesmo período do ano anterior. Aumento da despesa em 241 milhões de euros, e uma receita efetiva perdida de 312 milhões.

-Só em temos de impostos, a receita desceu 5,3%, para 5,63 mil milhões de euros, ou seja, o Estado deixou de arrecadar 315,3 milhões. 


- O IVA, a principal fonte de receita do Estado, começou a cair em fevereiro. De acordo com a Direção-Geral do Orçamento (DGO), o Fisco arrecadou 2.861,8 milhões de euros nos dois primeiros meses deste ano, menos 1,1% do que no mesmo período do ano passado.

A cobrança de IVA não caía desde o final de 2009.

 
- O IRC, imposto sobre o rendimento colectivo, acusou um decréscimo de 46%.



- Quebra no ISV (Impostos Sobre Veículos) de 61 milhões (menos 44,6%).

- Receita com o ISP (impostos sobre produtos petrolíferos) caiu: menos 26 milhões, ou seja um corte de 6,7%, para um total de 363 milhões de euros.

- A despesa com subsídio de desemprego cresceu 18%, o que demonstra um aumento de 62,5 milhões de euros do que em igual período de 2011.

Fontes:

Alerta: Receita do IVA começou a cair, mostra execução

Receita do Estado caiu 4,3% nos dois primeiros meses deste ano

Défice do Estado dispara: é quase o triplo de 2011