Informação não é factual é eventual

A informação é o resultado de um processo inteligente de construção de uma representação factual (evento), onde a comunicação é capaz de esbater uma incerteza (elemento de conhecimento) ou resolver uma alternativa ambiental (ajuda à decisão)

Franck Bulinge

A sociedade da informação, impulsionada e sustentada nas novas tecnologias de informação e comunicação, veio alterar consideravelmente o contexto ambiental das empresas e comporta riscos, constitui um desafio. Implica uma nova percepção das ameaças, sobretudo informacionais, e também uma evolução dos indivíduos, das organizações.

Na base fundamental desta constatação está o facto de a actual sociedade estar sustentada num pilar imaterial, a informação, que não pertence ao domínio do real observável, mas antes ao domínio do construído. Ou seja, a informação não é factual é eventual.

Em termos de abordagem a esta problemática, é preciso em primeiro lugar entender que a informação não é a expressão de uma realidade e que, por isto mesmo, pode ser objecto de manipulações. Logo, não é compatível com adopção de um positivismo lógico onde apenas os critérios do real são observáveis.

A informação resulta de um processo de construção, podendo ou não reportar uma realidade. Reporta antes um evento que pode ou não ser real e, no sentido matemático, introduz a noção de fenómeno probabilístico, susceptível de ser percepcionado e interpretado. Numa acepção sociológica, o evento pode resultar de representações sociais e crenças colectivas e, por isso, ser imaginário.

É preciso notar que se o evento gera informação esta também tem a capacidade de gerar o evento. A acrescentar a isto, podemos entender um evento real como uma verdade susceptível de ser ocultada ou deformada e, por outro lado, o evento pode ter uma origem imaginária. O mito e o rumor podem suscitar eventos não reais.

Assim, a informação é resultado de um processo de construção, logo é manipulável e manipulada, sem que necessariamente se tenha de interpretar esta manipulação como algo malicioso (ao contrário do que a imagem ao lado sugere).

O emissor e receptor no processo informacional interagem com a informação, interpretam-na, dão-lhe sentido e alteram-na. O processo informacional não é, nem pode ser visto como, algo objectivo. É, pois, necessário analisar a questão da informação sem pôr de lado a dimensão humana.

A este propósito, note-se que os especialistas de intelligence são formados segundo o princípio de que uma intelligence não procura mais do que um certo grau de exactidão na interpretação do real. A expressão “certa” é geralmente banida e substituída por termos como “possível, “provável”, “muito provável”.

A intelligence visa reduzir a incerteza e não fazê-la desaparecer. Logo, a Inteligência Competitiva, através da vigilância da envolvente, da captação, tratamento e análise da informação externa, visa reduzir a incerteza na tomada de decisão.

A informação, pelo simples facto de não ser uma expressão sistemática da verdade, comporta riscos (manipulação, desinformação). Deste facto, desde logo, resulta uma necessária atitude vigilante, integrando um componente de protecção face às ameaças e ainda a capacidade de agir sobre o meio para o tornar favorável.

O estudo dos riscos informacionais permite aferir a necessidade, por parte das organizações, da aquisição de autonomia informacional. E a aplicação de instrumentos da intelligence no contexto económico, de
um modo ético e legal, responde a esta necessidade.

Sociedade da informação vs. Sociedade do segredo

Por oposição à visão humanista, de entendimento global, partilha de valores, trocas culturais enriquecedoras e de paz, alguns vêem a sociedade da informação como um sistema gerador de exclusão, com base numa hipocrisia obtida pelo engano e desinformação, que oculta, na verdade, uma guerra económica entre as nações.

A informação, hoje superabundante, capaz de tudo esclarecer e de iluminar todas as decisões, comporta, na realidade também segredos e manipulações.

Assim, face a esta sociedade da informação e do conhecimento impõe-se uma nova grelha de leitura que a veja também como sociedade da desinformação e do desconhecido.

O segredo é a “alma do negócio”

O segredo é também pilar fundamental de um contacto global entre povos e nações e, como diz o ditado, é “a alma do negócio”.

A um mundo ideal onde tudo se sabe contrapõe-se uma realidade onde, não raras vezes, impera o não dito.

A sociedade da informação pode ser entendida como uma realidade construída pelo homem para reduzir as suas incertezas, mas é também geradora de dúvidas, de segredos, logo de conflitos entre os que sabem, os que não sabem e os que querem saber.

É, pois, fundamental o entendimento, por parte dos actores económicos, que a informação comporta perigos, pelo que é necessário às organizações desenvolverem um sistema de filtragem e análise da informação que informe e forme a acção. Por outro lado, a possível utilização da informação como arma pelos outros torna também necessária uma mudança do entendimento da componente protecção para que possam não só proteger a própria informação como para evitar cairem no engano de tomarem como válida a informação que outros fornecem.

Ameaça da espionagem chinesa, o caso Huawei

As empresas chinesas Huawei e ZTE representam uma ameaça à segurança e à propriedade intelectual das empresas que utilizem a sua tecnologia. O alerta partiu do congresso norte-americano, após quase um ano de investigação, mas já tinha sido dado em França, onde Jean-Marie Bockel , num relatório de ciberdefesa, tinha pedido um bloqueio europeu à utilização de routers e outras tecnologias chinesas.

Mike Rogers, o presidente do comité que analisou o tema, afirma ao programa televisivo 60 Minutos que se estivesse no lugar de uma empresa americana que se preocupasse com a propriedade intelectual, na altura de escolher o parceiro de telecomunicações optaria por outro vendedor...

Autonomia Informacional, a sobrevivência dos mais aptos

Numa era dominada pela informação, feita principal matéria-prima da nova economia, às organizações torna-se imperativo libertarem-se da dependência informacional a que se submeteram e que as limita.

Num contexto incerto e dinâmico, dominado pela informação, as organizações devem ter consciência da sua vulnerabilidade, no que se refere à dependência informacional, e isto apela a uma nova capacidade de adaptação ao meio para sobreviverem, seguindo o postulado de Darwin, para quem só os mais adaptados sobrevivem.

Para fazer face a esta evolução, com repercussões directas nas ferramentas de gestão, a Inteligência Competitiva permite dar um salto qualitativo, de um entendimento da Era da Informação para o domínio da Era da Intelligence.

“A única certeza é a incerteza”, dizem Nonaka e Takeuchi. Por isso, face às flutuações da envolvente, as empresas devem ser capazes de gerir com avanço o meio e o risco económico e operacional a que estão sujeitas.

Assim, torna-se indispensável à sobrevivência das organizações o desenvolvimento de um sistema próprio de produção de informação e também a adopção de uma atitude vigilante face ao ambiente competitivo, na sua essência informacional, para que obtenham aquilo a que Bulinge intitula “autonomia informacional”.

“Face aos riscos da ignorância ou recusa, voluntárias ou não, do desenvolvimento da sociedade da informação, a Inteligência Económica surge como solução coerente das problemáticas informacionais ligadas à sociedade da informação”, diz-nos o autor.

Hoje, o desafio que se coloca aos indivíduos, às organizações e aos países passa por serem capazes de adquirir uma autonomia face aos riscos de dependência gerada e promovida pela sociedade da informação.

A economia da informação, diz Petit, “toma como objecto central da economia todo o sistema que produz, difunde e interpreta as informações”, ou seja, a informação é um recurso “natural” ou produzido.

Nesta dinâmica de produção e aquisição de informação existe uma alternativa: depender daquilo a que Moshowitz denomina “merchandise informacional” ou produzir as próprias informações de modo a que os decisores possam adquirir uma autonomia na tomada de decisão.

Ao invés de permanecerem nesta lógica de dependência, as organizações devem ser capazes de desenvolver a capacidade de recolha e tratamento da informação, de um modo sistemático, para minorarem os riscos da tomada de decisão e, assim, deterem uma vantagem competitiva sobre os seus competidores. Só, deste modo, serão capazes de sobreviver à crescente pressão informacional.

Se entendemos a informação como pilar da sociedade e da economia, então o seu domínio passa a ser fundamental para a afirmação global de organizações e países. Alerto, no entanto, para a necessidade de se adoptar uma perspectiva menos angelical e perceber que o confronto pelo controlo da informação, para um controlo da economia, se joga à escala global por subentendidos, por desinformações e manipulações num quadro de guerra de informação que se inscreve num quadro mais geral de guerra económica onde à sociedade de informação se opõe (e muitas se impõe) a  sociedade do segredo.

Como as empresas usam a IC, entrevista a Leonard Fuld

Leonard Fuld, presidente da Fuld & Company, e uma das referências internacionais na IC, fala sobre inteligência competitiva e como as empresas a usam para eticamente recolher informações e criar sistemas de "early warning" para identificar ameaças e oportunidades no mercado.

Descreve ainda como a Fuld & Company usa jogos de guerra com os clientes para ajudá-los a antecipar movimentos dos concorrentes e se preparar para futuras decisões estratégicas.

Portugal não é "concorrente" do Paquistão

Começa a 01 de Novembro o levantamento temporário pela UE de taxas alfandegárias sobre certos produtos originários do Paquistão, por via do European Union Autonomous Trade Preference Scheme. 

Portugal, a par de Espanha e Grécia, foram os países que estiveram contra a decisão, face a receios de o comércio com o Paquistão "penalizar os países mais pobres, atingindo sobretudo a indústria têxtil portuguesa e podendo destruir postos de trabalho".

Os eurodeputados portugueses chegaram mesmo a pedir o impedimento da abertura do mercado da União Europeia aos têxteis do Paquistão, decidida pela Organização Mundial do Comércio (OMC), em nome da protecção da "indústria têxtil e do vestuário de Portugal e da Europa das situações de dumping e de concorrência desleal que aquela abertura implicará".

Na base do pedido português esteve o facto de "as empresas portuguesas e europeias terão de concorrer com empresas paquistanesas que recorrem ao trabalho infantil, não suportam custos sociais, ambientais, utilizam matérias-primas proibidas na UE e subvertem as normais regras de mercado", uma observação muito válida, aliás a única, mas usada ao serviço de uma abordagem errada ao problema.

Se com esta conquista o Paquistão dá provas de Inteligência Competitiva já a reacção portuguesa - e falo apenas nesta porque é que me interessa - é reveladora da falta de IC que há no país e da falta que a mesma faz.

E quando ouvimos as autoridades paquistanesas afirmar que "foi um grande sucesso para o Paquistão ter esta oportunidade, apesar da oposição de Portugal, Grécia e Espanha, que não são apenas concorrentes do Paquistão na Europa, mas também membros da UE", a coisa ainda é mais clara.

Enquanto Portugal se projectar na Europa e no Mundo como "concorrente do Paquistão" não terá sucesso, porque cria uma imagem que o impede.

 A argumentação portuguesa tinha que ter ficado apenas por: "as empresas paquistanesas que recorrem ao trabalho infantil, não suportam custos sociais, ambientais, utilizam matérias-primas proibidas na UE e subvertem as normais regras de mercado".

Que ninguém nos oiça:  É um facto que (face à existência de um modelo industrial no país ainda muito de terceiro mundo) o Paquistão é actualmente concorrente de várias indústrias portuguesas.

Mas isto não pode ser afirmado à escala do País. E para defender essas empresas a defesa tinha de ser outra.

Portugal não é concorrente do Paquistão... ponto! Há empresas que até podem ser concorrentes de empresas paquistanesas... mas apenas isso e nem vale a pana o referir. O que não se pode é admitir que "a UE estabeleça comércio com países onde empresas recorrem ao trabalho infantil, não suportam custos sociais, ambientais, utilizam matérias-primas proibidas na UE e subvertem as normais regras de mercado".

Ao falar em questões de concorrência Portugal conseguiu apenas relativizar a questão, colocada no plano de: "estão se só a queixar, não por questões éticas, mas por questões económicas porque são concorrentes directos dos paquistaneses". E levou mesmo os Paquistaneses a poderem agora aproveitar isso...  

Resultado: O Paquistão entra no mercado com imagem de marca de concorrente de Portugal que ganhou a primeira batalha da guerra económica entre dois competidores...

IC por Alain Julliet

Grande mestre da Inteligência Económica, ex-patrão dos serviços de informação franceses e ex-CEO de várias multinacionais, Alain Juillet em entrevista, já de 2008, mas sempre actual, ao France 24



A. Juillet on Competitive Intelligence por france24

Inteligência Competitiva explicada em 4 minutos

Uma boa introdução à Inteligência Competitiva:

 

Hipercompetição, o fim da vantagem competitiva durável de Porter

A nova economia é  marcada por um novo quadro competitivo. Richard A. D’Aveni  na obra "Hypercompetition”, publicada em 1994,  defendia o facto de o ambiente onde as empresas concorrem se ter transformado num ambiente hipercompetitivo que ultrapassa todas as regras tradicionais da competição.

Segundo o autor, a Hipercompetição é uma situação concorrencial onde o factor competitivo fundamental reside na capacidade de constantemente desenvolver novos produtos, processos ou serviços que respondam às vontades dos clientes. Num tal ambiente, as empresas não podem contar com uma vantagem competitiva durável, tal como preconizava Michael Porter, vêem-se antes obrigadas a mudar de rumo, de
um modo constante.

Entre as características da Hipercompetição estão: a dificuldade, senão mesmo a impossibilidade, de gerar e manter vantagens concorrenciais duráveis; a existência de uma inovação rápida e perturbadora do mercado, com desvalorização acelerada dos conhecimentos adquiridos; a escalada concorrencial; o crescimento do poder dos clientes; a avaliação contínua do mercado pelos clientes; o fim do respeito pelo status quo, por parte de todos os actores; o fim da fidelidade dos clientes; e a ruptura de mercado tornada regra.

Assim, a Hipercompetição configura um estado de competição intensa que pode tornar-se fatal a quem não dominar as regras do jogo.

Passagem do poder de mercado para os clientes, declínio das barreiras à entrada; aceleração da mudança tecnológica; chegada de empresas com grandes recursos financeiros; desregulação dos mercados e globalização foram alguns dos factores que convergiram para a criação deste novo contexto hipercompetitivo, onde os decisores devem apoiar-se numa visão estratégica, por sua vez sustentada numa
abordagem inteligente que lhes permita apreender o essencial.

O lema que se impõe é “Mudar ou Morrer”, tal como dizia Jack Welsh, durante a sua presidência na gigante norte-americana General Electric. Neste novo ambiente hipercompetitivo, toda a vantagem é provisória, o que para organizações ágeis poderá configurar não uma ameaça, mas uma oportunidade.

10 diferenças entre a velha e a nova economia

Porque nunca é demais lembrar, aqui estão os princípios em tempos enunciados pela publicação on-line da revista Business 2.0, para melhor se fazer a distinção entre a nova economia e a antiga, numa altura em que surgem fantasmas de velhos modelos económicos, que perderam o momento com o surgir de novas realidades. Estas exigem que cada estado entenda o papel que pode desempenhar, tal como já o entenderam há muito os EUA...

1. Matéria: Importa cada vez menos. O processamento de informação é drasticamente mais poderoso e menos custoso que a deslocação de bens materiais. Cada vez mais, o valor das empresas está nos bens intangíveis e não nos tangíveis;

2. Espaço: A distância desapareceu. O mundo é o nosso cliente e competidor;

3. Tempo: Está a colapsar. A interactividade instantânea tornou-se crítica e origina uma mudança acelerada;

4. Pessoas: São a jóia da coroa e sabem-no. Mais do que em qualquer momento da história, muito do valor resulta de ideias inteligentes e das tecnologias ganhadoras e modelos de negócio resultantes dessas ideias. A capacidade cerebral é o motor da nova economia;

5. Crescimento: É acelerado pela rede. A Internet permite drasticamente acelerar a adopção de um produto ou serviço. Nunca como agora existiu uma tão grande vantagem para os primeiros a avançarem;

6. Valor: Cresce exponencialmente com a quota de mercado. O efeito de rede leva a uma personalização das compras e das escolhas via plataformas especializadas;

7. Eficiência: A sobrevivência dos intermediários. Os “infomediários” substituem os intermediários. Os distribuidores e agentes tradicionais estão seriamente ameaçados por uma economia em rede onde compradores conseguem contactar directamente com os vendedores. No entanto, surge uma nova espécie de intermediário, necessário para tornar dados dispersos em informação utilizável. Oferecem serviços agregados ou uma assistência especializada a clientes ou, ainda, tecnologia poderosa para auxiliar nas compras;

8. Mercados: Desapareceram as barreiras físicas. Os compradores estão a ganhar novos poderes e os vendedores novas oportunidades. A comparação de preços é feita a partir de casa, com, inclusive, programas de software a ajudarem a encontrar a melhor oferta;

9. Transacções: Jogam-se “um para um”. É mais fácil personalizar informação que bens materiais e a primeira começa a ganhar um peso cada vez mais relevante nos produtos hoje comercializados. A tecnologia permite, de um modo aparente, oferecer em linha um serviço personalizado;

10. Impulso: todos os produtos estão disponíveis em todo o lado. Neste sentido, diminui a distância entre o desejo e a compra. Na Internet, as barreiras físicas e mentais que separavam tradicionalmente desejo e compra desaparecem e esbatem-se, basta um clique;

O sempre novo contexto

Em 1994, num discurso do vice-presidente dos Estados Unidos Al Gore, a sociedade da informação surge, enquanto expressão de um ideal de país, de saber e de transparência, sustentada nas “auto-estradas da informação”. Um discurso anunciador de um mundo humanista fundado sobre Novas as Tecnologias de Informação e Comunicação, de um mundo ligado em rede, com a Internet a servir de suporte por excelência a esta nova forma de estar no mundo, que ultrapassa quase em pleno os constrangimentos de espaço e de tempo. Nas NTIC, o Homem encontrou as extensões que nos permitem estar em todo o lado, sem termos necessidade de sair das nossas casas.

Projectamo-nos hoje no mundo pelas tecnologias de informação e comunicação, somos no mundo através da linha do telefone, do ADSL, da banda larga, projectamo-nos na informação e pela informação, do mesmo modo que por esta nos apercebemos do mundo. Somos hoje bits, deslocamo-nos a velocidades de 100Mb/s. As nossas ideias são hoje transportadas em documentos, com as extensões doc ou pdf, anexados num qualquer e-mail que quase não respeita o tempo ou espaço que a geografia impõe. E nunca, como hoje, tivemos a capacidade de agir no quase imediato sobre um espaço global, o que confere aos indivíduos, às organizações e às sociedades oportunidades fantásticas, mas também ameaças crescentes.

As profundas alterações económicas, tecnológicas e sociais vieram mudar as regras do jogo pelas quais as empresas se regiam ao conduzirem por estradas seguras, sempre mais contínuas que descontínuas, e onde o factor estabilidade e as certezas do caminho já percorrido permitiam aos decisores, com uma margem de erro reduzida, perspectivar a continuação de um percurso invariavelmente recto e de prosperidade económica, desde que, claro, o rumo fosse mantido e a posição da empresa na “estrada” acautelada.

Hoje, como bem se vê pela actual crise, o percurso apresenta-se bem mais sinuoso, cheio de imprevisto, de intersecções e tem de necessariamente ser feito a um velocidade intensa. Disto resulta que quaisquer bloqueios ou curvas apertadas no rumo dos mercados, a par de todas as outras condicionantes da envolvente, têm de necessariamente ser antecipados, sob pena de a empresa correr o risco de sair fora da estrada.

Nos ralis, tão ou mais importante que a capacidade ou afinação dos veículos ou mesmo a qualidade dos pilotos, é fundamental o papel do co-piloto, munido de todas as indicações sobre o caminho a percorrer. É o co-piloto que dá ao condutor a segurança de poder acelerar sem receios e anuncia de forma sistemática a intensidade da curva que se segue.

Claro que a tripulação poderia sempre optar por conduzir moderadamente, sem ter qualquer indicação do percurso ou, num espírito mais radical, tentar adivinhar cada curva sempre com o pé no acelerador. Se a primeira hipótese consiste numa renúncia à competição, a segunda só pode levar, mais curva, menos curva – a não ser que o dom da adivinhação seja de facto muitíssimo grande – ao precipício.

Por perceberem que os desafios do contexto competitivo de hoje obrigam a um melhor conhecimento possível dos competidores, de todas as condições envolventes que afectam o mercado e a posição das suas empresa, os decisores percebem, cada vez mais, a necessidade de obterem as informações que permitam, após a devida análise e tratamento, antecipar as mudanças, melhorar a competitividade das suas empresas e manter uma posição sustentável no mercado, incontornavelmente global.

Informação: Papel central exige Gestão Estratégica

O papel central da informação no pensamento económico apela à gestão estratégica da informação por parte dos decisores e das organizações

As NTIC vieram facilitar o acesso à informação, em particular à informação necessária à tomada de decisão. Há um excesso de informação, com a dificuldade a passar da procura para a selecção e domínio de toda a informação que nos envolve.

Esta nova realidade informacional apela a uma gestão estratégica da informação por parte dos decisores e das organizações para que seja possível, em primeiro lugar, gerar um sentido de toda uma amálgama de dados dispersos, mas também apela a que essa gestão seja ofensiva, ou seja, que as empresas consigam não só obter a informação de que precisam, como também sejam capazes de organizar essa informação e agir sobre o espaço informacional.

Ver a este propósito:

Gestão Dinâmica do Ambiente Competitivo 

 .
Porque a informação, tornada matéria-prima fundamental da nova economia, é a fonte de poder, é preciso perceber, na dinâmica concorrencial, uma luta constante pelo controlo da informação e uma utilização também permanente da informação como arma.

Daí que se torne fundamental às organizações a capacidade de observarem o mundo à luz de uma nova grelha de leitura que permita, em particular, obter uma perspectiva menos angelical dos conflitos económicos, perceber o lugar central da economia, as dinâmicas de influência e busca do poder que isso gera e ainda – talvez se deva mesmo entendê-lo como moldura de todo este novo quadro – o facto de, a uma sociedade da informação, das certezas unificadoras, se poder contrapor uma sociedade do segredo, da informação manipulada, da desinformação, do engano, fonte geradora de muitas incertezas.

A Inteligência Competitiva impõe-se, assim, como grelha de interpretação deste novo mundo onde a sociedade se economizou. Um mundo onde os decisores empresarias se baseiam mais nos escritos de Sun Tzu do que nos de Adam Smith e onde os campos de batalha fizeram uma incursão nos domínios da economia. Um mundo global que assistiu ao casamento da geopolítica com a economia e viu, nas últimas décadas, entre outros indicadores, o aparecimento de grandes blocos económicos e, sobretudo, uma desmaterialização das fronteiras, com todas as consequências positivas e negativas que daí advieram.

Na guerra económica, como na guerra tradicional, quem for capaz de antecipar os movimentos do outro e perceber as condições favoráveis ou desfavoráveis da envolvente, sairá vencedor. Mas, este novo confronto faz-se actualmente a uma velocidade instantânea e joga-se num território global, encabeçado pelos países da “Terceira Vaga”, assim enunciados por Alvin Tofler.

Numa Era dita de globalização, o centro nevrálgico do confronto não está mais nos territórios, mas nos mercados. E esta nova Era exige um controlo do imaterial, da informação geradora de conhecimento, ou seja, apela a uma gestão estratégica e ofensiva da informação, para aperceber oportunidades ou ameaças e agir sobre o meio.

Os actores económicos devem, assim, ser capazes de usar a informação como arma estratégica para fazer face ao desafio que representa a complexidade de um ambiente global e da concorrência mundial. Ora, a Inteligência Competitiva demonstra que 95% da informação está disponível de um modo aberto e serve para dar resposta a este desafio, sem necessidade de se recorrer a métodos ilegais.

O perigo, sustentado por uma visão demasiado optimista da sociedade da informação, é os decisores pensarem que têm já as cartas todas, graças à livre circulação da principal “matéria-prima”. Ao invés de uma contemplação, exige-se uma perspectiva crítica capaz de responder aos desafios e ameaças ocultas na maré de informação.

Não pode um decisor cair na tentação de achar que controla o mundo e que tudo sabe. Na verdade, tal como nunca como hoje tanto se pôde saber, hoje, como nunca, sabemos cada vez menos. Para que possamos navegar com alguma segurança neste oceano de informações e contradições precisamos de uma estratégia clara, sustentada não por uma qualquer bola de cristal, mas por uma recolha, tratamento e difusão sistemática de informação.

Só com um claro entendimento do papel central da informação e da sua utilização inteligente, na construção social e económica – do seu impacto e dos verdadeiros desafios que traz a indivíduos e organizações –, é possível agir sobre o meio para gerar as condições favoráveis à prossecução dos objectivos estratégicos empresariais. É preciso entender este novo contexto ( e sobre ele escreverei nos próximos posts).

Quando o centro de gravidade global e a guerra passou da Geopolítica para a Geoeconomia

A Inteligência Competitiva pressupõe e inscreve-se num conjunto de dinâmicas que se manifestam globalmente por uma passagem do centro de gravidade da geopolítica para a geoeconomia.

Esta última, teorizada por Edward Luttwak, é o resultado da conjugação de três factores determinantes:

Em primeiro lugar, uma mutação profunda do capitalismo que tende para o conflito, para um endurecimento permanente da concorrência entre actores económicos – Christian Harbulot bem explica a este propósito que ao contrário da geopolítica, na esfera geoeconómica estamos obrigatoriamente virados para o ataque, para ganharmos posição de vantagem no mercado.

Em segundo lugar, o fim do confronto frio entre os dois blocos provocou uma profunda alteração dos jogos de poder à escala global. O fim da bipolarização, o desaparecimento do outro, do inimigo, raiz de todo o mal – substituído por muitos outros, não explicitamente assumidos –, alterou a percepção do mundo e fez deslocar para a esfera económica os jogos de poder. Hoje, um aliado militar pode ser um rival económico e queda do bloco soviético fez reaparecer os interesses económicos das nações, com o surgimento de uma enorme tentação de lucrar com o liberalismo dos outros.

Por fim, também as formas de guerra acompanharam esta evolução em dois planos complementares: a informação substituiu as armas enquanto instrumento superior no confronto, com a violência que martiriza os espíritos a sobrepor-se à violência que martiriza os corpos, e a este movimento de deslocalização – de um plano material da guerra para um plano imaterial – juntou-se outro desvio do confronto: do campo político (da conquista territorial), para o campo económico (da conquista de mercados).

Impulsionado e sustentado numa liberalização dos mercados, na globalização das trocas e na sociedade de informação, um conjunto de alterações profundas colocou a geoeconomia no centro da disputa pelo poder, o que conduziu Bernard Esambert, já em 1971, e, mais tarde, Christian Harbulot a falar de “guerra económica”.

Note-se que há exemplos anteriores de guerra económica, mas esta servia objectivos geopolíticos. O bloco soviético, por exemplo, moviasse já por interesses económicos à escala mundial e era a política, a ideologia, que “vendiam” o seu modelo económico. A política servia, por exemplo, para assegurar matérias-primas baratas e mercados para as suas indústrias de armamento, produção nuclear e de equipamentos industriais.

Até na agiotagem é precisa Inteligência Competitiva

Corte da Despesa do Estado adiado para 2014, até lá uma tentativa de agiotagem pura aos contribuintes, sob um clima ameaça permanente para continuarem a pagar mais para que o Estado os possa proteger dos grandes perigos que aí vêm e que o próprio Estado ger

ou e continua a gerar... 

Mas, como revela esta genial cena de Sopranos, os velhos métodos de agiotagem já não têm a mesma eficácia, face à mudança da realidade que não acompanharam e nem isto este Governo ainda percebeu...

Da Sociedade da Informação à Guerra Económica - O Imperativo da Inteligência Competitiva

Paradoxo de uma sociedade onde a informação assume um papel central, onde aparentemente tudo se pode saber sobre todos a um custo marginal extremamente reduzido e onde a quantidade de informação disponível em fontes abertas, produzida a uma escala global, é inigualável, os decisores empresariais vêem-se confrontados com um ambiente competitivo onde a mudança constante e a incerteza imperam, como em nenhum outro momento da História. 

A sociedade construída com informação, movida a informação, produtora de informação e suportada nas Novas Tecnologias de Informação e Comunicação, impõe aos decisores a necessidade de tomarem a gestão estratégica da informação, em particular da informação externa, como prioridade no processo de gestão empresarial. 

Dados e informações diversas, produzidas à escala global, impelem os decisores a agirem com a rapidez que impõe o ritmo da nova economia. A superabundância de informação, cuja produção sem constrangimentos sugeria para alguns autores o fim de todas as dúvidas, transporta consigo a raiz de todas as incertezas.

Aos decisores exige-se que sejam capazes de antecipar e dar resposta às forças externas que de um modo permanente ameaçam a posição concorrencial das empresas, para poderem obter uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes e a conseguirem uma posição sustentável.

Porque nos situamos numa sociedade da informação, principal “matéria-prima”, sustentáculo da economia – note-se o impacto das informações veiculadas nos media na cotação das acções em bolsa –, as ameaças às organizações, sobretudo as empresariais, são predominantemente informacionais.

Os desafios que hoje enfrentam os decisores empresariais pouco diferem dos enfrentados pelos seus congéneres políticos. Enquanto estes últimos, desde há muito, têm confiado nas agências de intelligence para conduzir ou, pelo menos, melhor esclarecer a tomada de decisões, na esfera empresarial poucos integram processos e produtos da intelligence no processo de decisão.

Ao invés de sustentarem as suas acções numa recolha, tratamento, análise e difusão sistemática de informação tornada intelligence, muitos fazem face a um ambiente altamente competitivo guiados pela luz do instinto e por opiniões pessoais infundadas ou apenas sustentadas na experiência acumulada sobre o mercado e o seu rumo. Claro que alguns, poder-se-á dizer, obtém bons resultados ainda que tomem decisões num vácuo de intelligence, no entanto, é fundamental que se assuma o menor risco possível na decisão e, por isso, é necessária uma “abordagem inteligente”, a única capaz de responder às incertezas do ambiente competitivo. É necessária Inteligência Competitiva.

A informação tornada intelligence sobre a envolvente – sobre os rivais, as políticas, os factores sociais, com implicações no mercado onde se insere o negócio, ou ainda sobre o desenvolvimento tecnológico – tornou-se fundamental às empresas e deve ser entendida como um factor de produção, a par da propriedade, da mão-de-obra e do capital.

Urge a necessidade, por parte dos decisores, de perceber o contexto global. E urge começar por entender o desfasamento entre os ideais fundadores e os virtuosismos propalados da sociedade da informação e dos mercados liberais, potenciados largamente pela primeira, e a realidade global onde as empresas se inserem e com a qual têm de lidar.

Hoje, o mundo dos negócios é, assim o consideramos, uma verdadeira guerra económica ”onde os frutos do sucesso incluem postos de trabalho, prosperidade e estabilidade social, e, pelo contrário, as “baixas” vão desde a prisão de CEO’s a exércitos desiludidos de desempregados e à instabilidade económica e social que isto provoca”.

Por este motivo, nos negócios, como sucede na guerra, a intelligence deve ser usada pelas empresas como garantia – obviamente nunca absoluta – de protecção e capacidade de reacção face ao meio e, sobretudo, de acção sobre o meio, conferindo aos decisores a informação accionável (ou seja, com base na qual possam agir) necessária a decisões acertadas, logo, lucrativas.

A resposta a uma envolvente económica cada vez mais exigente e cada vez mais agressiva tem de ser uma resposta inteligente. E como há muito defendo neste blog, num quadro global onde a informação se impõe como principal arma, é na Inteligência Competitiva que os decisores podem encontrar a solução.

Sobre Liderança, a arte de muito dizer sem muito falar

A liderança é muitas vezes confundida com a sua afirmação. Quem lidera, de facto, raras vezes tem de dizer que o faz e, aliás, pouco precisa falar para dizer muito a quem é liderado (aqueles que sentem que o devem fazer e não porque lhe dizem para o fazer).

Dizer muito sem falar muito, é uma arte. E saber ouvir também. Quando vêmos "lideres" que procuram alicerçar liderança numa recordação permanente de que têm o controlo, isso traduz a insegurança de quem não sabe liderar e que pouco mais controla que a destemperada vontade de afirmar que o faz.

E um verdadeiro líder não é inseguro ou, ainda que tenha inseguranças, sabe com elas lidar e não as expor. Decide, acertadamente ou erradamente, mas decide... Chama a si a responsabilidade de o fazer ainda que, marca de um bom líder, veja noutros a capacidade de o aconselharem e para assim tomar as melhores decisões, no melhor momento.

Como se dizia há dias no site Inteligência Económica, "Há uma grande diferença entre ocupar o poder e exercer a  liderança".